Bankrot WorldCom - veľký podvod éry dotcom

Obdobie dotcom bubliny bolo plné slávnych finančných škandálov a bankrotov. Sú to štandardné príklady záležitosti Enronu a WorldCom. Obe spoločnosti boli hviezdami trhu a vo veľmi krátkom čase sa stali symbolmi finančných podvodov. WoldCom bola telekomunikačná spoločnosť, ktorá bola na svojom vrchole na druhom mieste v segmente diaľkových liniek.

Logo WorldCom. Zdroj: Freebiesupply.com

Najväčšou spoločnosťou v tom čase bola stále AT&T. WorldCom koncom XNUMX. storočia z „druholigovej“ spoločnosti sa rýchlo zaradil k lídrom na trhu. Bohužiaľ, spoločnosti sa to nepodarilo dosiahnuť udržateľným spôsobom, ale vďaka veľkému počtu akvizícií, ktoré WorldCom nedokázal vyťažiť čo najlepšie. To bol v kombinácii s falšovaním finančných výsledkov hotový recept na veľkolepý bankrot.

V dnešnom článku si predstavíme históriu tejto spoločnosti a opíšeme priebeh posledných mesiacov WorldComu. Bankrot WorldCom je skvelým príkladom toho, ako neriadiť veľkú korporáciu. Pozývame vás na čítanie!

1983–1998: Vznik obra

V roku 1983 bola spoločnosť Long Distance Services založená v kaviarni v Hattiesburgu v štáte Mississippi. Bol hlavným zakladateľom spoločnosti Bernard Ebbersktorý pôsobil ako generálny riaditeľ. Sídlo spoločnosti bolo založené v Jacksone, Mississippi.  Len 6 rokov po svojom založení sa spoločnosť zlúčila s Advantage Companies. Fúzia mala urýchliť rast organizácie. V nasledujúcich rokoch došlo k niekoľkým fúziám a akvizíciám, ktoré umožnili rozšíriť rozsah činnosti spoločnosti.

Bernard Ebbers. Zdroj: Wikipedia

Jednou z hlavných akvizícií, ktoré sa udiali na začiatku fungovania WorldCom, bola transakcia s Advanced Telecommunications Corporations. Transakcia sa uzavrela v hodnote 720 miliónov USD. Malá, málo známa spoločnosť porazila konkurentov ako Sprint Corporation a AT&T v súťaži o spoločnosť. Mississippi spoločnosť spochybnila "veľký" americký telekomunikačný trh.

V nasledujúcich rokoch spoločnosť získala také spoločnosti ako: Metromedia Communication Corp (1993), Resurgens Communications Group (1993), IDB Communications Group, Inc (1994), Williams Technology Group Inc. (1995), MFS Communications Company (1996). Spoločnosť sa stala konsolidátorom rozdrobeného telekomunikačného trhu.

Vďaka týmto transakciám sa WorldCom rýchlo zaradil do skupiny popredných hráčov na svojom trhu. Veľmi dôležitou akvizíciou bola MFS/UUNET. Zaujímavé je, že MFS získal UUNET tesne predtým, ako WorldCom kúpil zlúčenú spoločnosť. Akvizícia sa uskutočnila v roku 1998 a umožnila spoločnosti WorldCom zvýšiť príjmy o viac ako 1 miliardu dolárov. Ako vidíte, koncom XNUMX. storočia bol telekomunikačný trh v „fúzovej horúčke“.

Zdroj: Výročná správa WorldCom

Zlúčenie s MCI

Tým sa plány expanzie spoločnosti nekončili. 4. novembra 1997 spoločnosť oznámila plán zlúčenia s MCI. Hodnota kontraktu mala byť 37 miliárd USD. Dohoda sa uzavrela 15. septembra 1998 a bola to najväčšia fúzia v histórii USA v tom čase. Spojením vznikla jedna z najväčších telekomunikačných spoločností na svete. Po zlúčení spoločnosť prijala názov MCI Worldcom. Fúzia sa nezaobišla bez problémov. Na upokojenie regulátorov MCI v roku 1997 začala proces znižovania investícií v internetovom sektore. Až potom zlúčenie schválilo americké ministerstvo spravodlivosti.

V čase fúzie vygenerovala MCI tržby približne 18,5 miliardy USD, čím sa stala jednou z najväčších spoločností vo svojom odvetví na svete.. Mal tiež jednu z najpokročilejších internetových sietí na svete.

V dôsledku zlúčenia vznikol podnik, ktorý prevádzkoval miestne a diaľkové telekomunikačné služby. Spoločnosť mala aj segment internetových služieb a medzinárodných telekomunikačných služieb. Po fúzii vznikla spoločnosť s obratom viac ako 30 miliárd dolárov. Vlastník MCI, British Telecommunications plc, súhlasil s transakciami prevzatia.

Podľa podmienok zlúčenia dostal každý akcionár MCI 51 USD v akciách WorldCom. Výnimkou bola British Communications, ktorá za svoje akcie dostala hotovosť. Po transakcii vlastnili súčasní akcionári MCI 45 % akcií novozaloženej spoločnosti. Transakcia prebehla tak, že nenútila akcionárov MCI platiť žiadnu daň.

Transakcia sa samozrejme považovala za zdroj početných synergií. Vedenie WorldComu očakávalo, že optimalizácia nákladov bude do roku 2,5 predstavovať 1999 miliardy dolárov. Do roku 2002 sa mali úspory odhadovať na 5,6 miliardy dolárov. Okrem toho sa vďaka fúzii mala vykonať revízia kapitálových výdavkov. V dôsledku toho sa očakávali úspory CAPEX vo výške 2 miliárd USD. Okrem toho sa po zlúčení začal krížový predaj služieb WorldCom (pre zákazníkov MCI) a MCI (pre zákazníkov WorldCom). Spojením mal vzniknúť jeden

Po zlúčení došlo k:

• Jeden z najväčších poskytovateľov internetových služieb na svete
• Druhá najväčšia telekomunikačná spoločnosť pôsobiaca na medzimestskom trhu
• Jeden z lídrov na americkom trhu CLEC (konkurenčný lokálny burzový dopravca)

Generálny riaditeľ WorldCom (Bernard Ebbers) v rozhovore uviedol, že:

"výhody zlúčenia sa vzťahujú na akcionárov MCI aj WorldCom. [Vyplývajú] zo synergií a vlastníctva najvýkonnejších telekomunikačných spoločností za posledné desaťročie (...) vďaka [fúzii] zákazníci získajú lepšiu ponuku služieb".

Na druhej strane vedúci MCI spomenul:

"Akcionári, klienti a zamestnanci boli odmenení hodnotou, ktorú pre nich MCI vytvorila za posledných 30 rokov. V súčasnosti sme dobre pripravení na ďalší rozvoj (...) a využitie príležitostí, ktoré sú pred nami po celom svete".

V dôsledku fúzie došlo aj k reorganizácii vrcholového manažmentu. Predseda predstavenstva v MCI mal vykonávať rovnakú úlohu v MCI WorldCom. Gerald Taylor, ktorý bol generálnym riaditeľom MCI, sa stal podpredsedom predstavenstva a mal dohliadať na medzinárodné aktivity. Timothy Price, ktorý bol COO v MCI, mal nastúpiť na pozíciu CEO dcérskej spoločnosti pôsobiacej na americkom telekomunikačnom trhu.

Čo sa týka COE WorldCom, pánovi Ebbersovi sa podarilo udržať si túto pozíciu v kombinovanom gigante. Stojí za zmienku, že Scott D. Sullivan pokračoval v kontrole účtovných a finančných aktivít prostredníctvom svojej úlohy finančného riaditeľa. Ako sa neskôr ukázalo, chýbajúce zmeny na pozícii CEO a CFO neboli dobrý nápad.

Návrh na spojenie so Sprintom

Logo šprintu. Zdroj: Wikipedia

Skvelé spojenie s MCI len vyvolalo chúťky manažmentu. 5. októbra 1999 MCI WorldCom a Sprint oznámili plány na zlúčenie týchto dvoch spoločností. Hodnota zlúčených spoločností sa odhadovala na 129 miliárd dolárov. Ak by k fúzii došlo, vznikla by spoločnosť s oveľa väčším rozsahom ako AT&T. Vládne inštitúcie v Spojených štátoch a Európskej únii sa však začali obávať, že na telekomunikačnom trhu bude príliš veľká koncentrácia.

Ministerstvo spravodlivosti a Európska komisia boli proti transakcii. Pre právne problémy sa transakcia neuskutočnila. 13. júna 2000 manažéri oboch spoločností pozastavili plány na zlúčenie. Ako sa neskôr ukázalo, nikdy k tomu nedošlo.

WorldCom bola typická telekomunikačná spoločnosť z prelomu storočia. Predstavenstvo verilo, že len veľký počet akvizícií prinúti spoločnosť počítať s trhom. Akvizície zároveň uľahčili splnenie očakávaní zisku Wall Street. Zároveň to umožnilo skryť prevádzkovú neefektívnosť chválením sa nárastom tržieb a ziskov.

Neexistencia zlúčenia so spoločnosťou Sprint spochybnila obchodný model WorldCom. Bola potrebná zmena stratégie. Vedenie muselo nejakým spôsobom nájsť spôsob, ako zlepšiť finančné výsledky. V opačnom prípade by bola možná reorganizácia na najvyšších úrovniach spoločnosti.

Finančné údaje spoločnosti pred bankrotom

WorldCom bola rýchlo rastúca telekomunikačná spoločnosť s cieľom stať sa najväčšou spoločnosťou vo svojom odvetví. Plány boli ambiciózne, pretože pozícia bývalého monopolu – AT&T – sa zdala nedobytná. Akvizície boli nevyhnutné, pretože trh s telekomunikačnými službami bol už nasýtený a internet nebol taký rozšírený ako teraz. Dlhodobá cenová vojna s AT&T neprichádzala do úvahy. Fúzia s MCI ponúkla šancu zhodiť rukavicu tým najväčším a plány fúzie so Sprintom len potvrdili ambície firmy.

spoločnosť za pár rokov výrazne zvýšil rozsah svojich operácií. Najlepšie je to vidieť v tabuľke nižšie:

Zdroj: vlastná štúdia

Ako vidno, v rokoch 1997-2000 došlo k veľmi dynamickému nárastu rozsahu operácií. Na papieri bola spoločnosť veľmi zisková, čo jej umožnilo zvýšiť rozsah dlhu a nájsť ľudí ochotných vydať nové akcie.

Ak sme sa pozreli na údaje o prevádzkových peňažných tokoch a kapitálových výdavkoch, aktivity WorldComu sa nám už nezdali také pestré. Hoci spoločnosť generovala veľké peňažné toky z prevádzkovej činnosti, kapitálové výdavky boli oveľa vyššie. To znamenalo, že spoločnosť nebola schopná generovať dostatok hotovosti na financovanie svojich investičných zámerov. Nižšie je uvedený základný prehľad peňažných tokov za roky 1999 - 2001.

Zdroj: vlastná štúdia

Ako vidíte, za tri roky boli kapitálové výdavky o 7 miliárd dolárov vyššie ako hotovosť generovaná z operácií. Bulls veril, že kapitálové výdavky sú teraz nevyhnutnosťou na vybudovanie správneho rozsahu a následné speňaženie získaných zákazníkov na mnoho rokov. Negatívny voľný peňažný tok preto medzi investormi nevyvolal prílišný strach. Ako sa neskôr ukázalo, mnohé z kapitálových výdavkov boli bežné prevádzkové náklady, ktoré boli skryté v peňažných tokoch.

firemná kultúra

Začínajúci fundamentálni analytici veľmi často nevynakladajú veľké úsilie na preverenie podnikovej kultúry. Je to chyba, pretože efektívne využívanie ľudských zdrojov je kľúčové v každej organizácii.

Najlepšie je, keď zamestnanci môžu slobodne vyjadrovať svoje názory a odmeňuje sa ich efektívnosť a čestnosť, nie ich pripútanosť ku „klanom“ tvoriacim sa v rámci organizácie. Vytvorenie pracovného prostredia založeného na čestnosti, férovosti a otvorenosti je kľúčom k boju proti podvodom v rámci organizácie. Firemná kultúra samozrejme nie je o písaní po stenách, ale o internom presvedčení zamestnancov o tom, ako riešiť problémy vo firme.

V prípade WorldCom bola situácia iná. Neustále preberania znamenali, že organizácia neustále prijímala nových zamestnancov. V dôsledku toho sa vytvorili „skupiny“, ktoré sa snažili držať spolu v rámci organizácie. Samotný WorldCom sa zároveň od začiatku zameral na dosahovanie ziskov a výnosov v súlade s očakávaniami Wall Street. Tým bol rozvoj zamestnancov v rámci spoločnosti zatlačený do úzadia.

Tlak na skórovanie nevytvoril prostredie férovosti, pretože nikto nechcel niesť zodpovednosť za zlyhanie. Bonusový systém odmeňoval lojalitu k nadriadeným. Takže zapájanie sa a kladenie nepríjemných otázok bolo na WorldCom vnímané negatívne. Uprednostňovaní boli učenliví zamestnanci, ktorí sa zamerali na získanie bonusu. Vzdorujúci boli prepustení alebo pasovaní na povýšenie. Takáto organizačná kultúra v kombinácii s nízkym dohľadom v rámci organizácie bola receptom na problémy.

Účtovný škandál

Na prelome rokov 1999 a 2000 nastal problém s ďalšou duplikáciou rastového modelu. Jednoducho chýbali potenciálne zaujímavé podniky, ktoré by sa dali prevziať, aby sa zvýšili tržby a zisky. Neúspešná fúzia so Sprintom len potvrdila obavy investorov. Cena akcií začala klesať. Bez akvizície by sa mala zlepšiť kvalita služieb a prevádzková efektívnosť organizácie. Generálny riaditeľ a finančný riaditeľ netušili, ako to urobiť čestným spôsobom. Odmeňovanie manažérov v akciách zároveň znamenalo, že chceli, aby cena akcie v čase „vypršania“ opcie bola čo najvyššia.

Autormi účtovného škandálu, ktorý sa odohral medzi polovicou roku 1999 a májom 2002, boli: Ebbers (CEO), Scott Sullivan (CFO), finančný kontrolór David Myers a hlavný účtovník Bford „Buddy“ Yates. Dotyčný „tím“ začal používať účtovnícke triky na zlepšenie čistého výsledku. To malo udržať vysokú cenu akcií spoločnosti, z čoho mal profitovať vyšší manažment WorldCom. Predaj akcií prijatých v bonusoch priniesol manažérom miliónové zisky.

Ako vyzerali účtovné triky? Najpopulárnejšie spôsoby boli:

• Účtovanie riadkových nákladov ako kapitálových výdavkov. Náklady na linku sú náklady na spojenie s inými telekomunikačnými spoločnosťami (tzv. prepojenie). Tým pádom nepristáli vo výkaze ziskov a strát, ale vo výkaze cash flow. Táto prax znamenala, že čistý zisk bol umelo navýšený. Nedalo sa to však ukryť v peňažných tokoch z investičnej činnosti. Analytikom z Wall Street bolo povedané, že veľké CAPEX slúžia na zlepšenie konkurenčnej pozície, čo inštitucionálni investori akceptovali.
• Zvýšenie úrovne predaja. Išlo o prax „naťahovania“ ekonomických udalostí tak, aby bolo možné uznať výnosy. Veľmi často sa používali špeciálne účty, ktoré zoskupovali „nealokované firemné príjmy“.

Začiatok problémov

V decembri 2000 bol finančný analytik WorldCom Kim Emigh požiadaný, aby implementoval novú smernicu týkajúcu sa účtovania nákladov práce súvisiacich s vývojom sieťových systémov. Kim sa obával, že implementácia novej smernice spôsobí, že bude zapojený do daňovej trestnej činnosti. Z tohto dôvodu predložil svoje pripomienky COO WorldCom.

Smernica nebola implementovaná, ale Kim Emigh mal „disciplinárny rozhovor“ so svojimi priamymi nadriadenými. Potom bol prepustený v marci 2001. Samotný Kim si našiel prácu inde, no nechcel sa vzdať. Čakal na vhodnú chvíľu na vyrovnanie si účtov s bývalými nadriadenými.

Začatie vnútorných kontrol

Cooper prvý zľava. Zdroj: čas

V máji 2002 Kim Emigh vo Fort Worth Weekly spomenul, že roky vyjadril pochybnosti o riadení výdavkov MCI.. Spomenul tiež, že zlepšenie vyplývajúce z akvizície spoločnosti WorldCom bolo malé. Kim veril, že v spoločnosti je veľký priestor na optimalizáciu nákladov. Predmetný článok vzbudil záujem manažéra interného auditu vo WorldCom. Glyn Smith kontaktoval svoju šéfku Cynthiu Cooperovú a spoločne sa rozhodli pozrieť sa na kapitálové výdavky WorldCom.

Počas stretnutia s audítormi finančný riaditeľ Saneev Sethi vysvetlil, že rozdiely medzi účtami kapitálových výdavkov sú spôsobené takzvanou „predplatenou kapacitou“.

Tento termín Cooper a jej tím nikdy nepočuli. Sethi pod tlakom audítorov nedokázal vysvetliť, čo presne tento výraz je a kedy sa používa. Nakoniec boli audítori odkázaní na Davida Myersa, ktorý bol kontrolórom vo WorldCom.

Nikto nechcel presne vysvetliť, čo sa myslí pod pojmom predplatená kapacita. Aby túto záhadu objasnil, stretol sa Cooper s riaditeľom správy aktív WorldCom. Mark Abide spomenul, že tieto druhy výdavkov už zaúčtoval na rôzne majetkové účty spoločnosti. Boli to napr. účty zobrazujúce hodnotu nábytku, komunikačných alebo prenosových zariadení. Sam Abide netušil, čo presne sú predplatené kapacity.

Je čoraz teplejšie

Audítorská činnosť narazila v rámci organizácie na odpor. Jedným z hlavných odporcov auditu, ktorý sa k tomu verejne vyjadril, bol David Myers. Veril, že audit kapitálových výdavkov je strata času. David sa snažil Coopera presvedčiť, že jej počínanie je nezmyselné a iba zaťažuje ostatných zamestnancov prácou navyše, čo spoločnosti neprináša pridanú hodnotu.

Cooper a jej tím sa necítili silní v súvislosti s „technológiou a databázami“. Preto sa k ich tímu pripojil Eugene Morse. Snažil sa prehrabávať údajmi o účtovných operáciách. Veľmi často to viedlo k „zaveseniu“ účtovných systémov.

Cooper sa chcela vyhnúť otvoreným konfliktom so Sillivanom a Myersom, a tak sa rozhodla, že časť tímu bude pracovať v noci.. 10. júna bola hotová správa, z ktorej vyplynulo, že z výkazu ziskov a strát boli „vyňaté“ značné sumy a zaúčtované v súvahe. V dôsledku toho boli náklady kapitalizované, čo umožnilo zlepšiť výsledky „tu a teraz“.

Scott Sullivan, Cooperov priamy nadriadený, požiadal ju a jej tím, aby ho „previedli“ do záverov auditu. Keď sa hovorilo o „predplatenej kapacite“, Sullivan povedal, že ide o výdavky súvisiace s využívaním liniek, ktoré sa nevyužívajú vôbec alebo len v malej miere. Podľa finančného riaditeľa je tento typ nákladov fixný, takže ho možno aktivovať v súvahe. Prirodzene, Scott trval na tom, že „záležitosť by sa mala objasniť“ a trval na odložení auditu na koniec tretieho štvrťroka 2002.

Podvody vyšli najavo

Ubezpečenia dozorcu neupokojili audítorský tím. Po celonočnom rozhovore s predsedom výboru pre audit WorldCom bolo rozhodnuté spolupracovať s Farrellom Maloneom z KPMG. Zistilo sa, že v dôsledku účtovných manipulácií bol čistý zisk spoločnosti v prvom štvrťroku 2002 fiktívny. Namiesto čistého zisku 130 miliónov USD by mala spoločnosť vykázať stratu 395 miliónov USD.

Cynthia Cooper sa pokúsila zistiť od bývalých zamestnancov spoločnosti Arthur Andersen (audítorský tím WorldCom prevzala KPMG) o predplatenej kapacite. Kenny Avery, ktorý pracoval v spoločnosti Arthur Andersen, povedal, že o tomto termíne nikdy nepočul. Ba čo viac, povedal, že nenašiel žiadne pravidlá GAAP, ktoré by vám umožnili kapitalizovať náklady na linky. Okrem toho Kenny spomenul, že Anderse nikdy dôkladne nekontroloval kapitálové výdavky WorldCom.

Po konfrontácii audítorov s Myersom Myers priznal, že nemali robiť vyššie uvedené účtovníctvo, pretože hoci je odôvodnenie obhájiteľné z obchodného hľadiska, neexistuje žiadny zákon o účtovníctve, ktorý by umožňoval vyššie uvedené praktiky. Sullivan tvrdil, že vyššie uvedená kapitalizácia nákladov sa mohla uskutočniť na základe princípu párovania nákladov a výnosov, ale audítori boli iného názoru.

Počas víkendu bolo zistených celkovo 49 príspevkov zlepšujúcich finančné výsledky, ktoré si objednali najmä Myers a Sullivan.. Vyššie uvedené operácie boli navyše poverené vykonávaním účtovníkov začiatočníkov, ktorí si neboli plne vedomí chýb, ktorých sa dopustili.

Sullivan bol požiadaný o vysvetlenie, ale jeho „biela kniha“ nepresvedčila dozornú radu. Spoločnosť KPMG zistila, že zverejnenia neboli „nedbalým postupom“, ale zámerným činom s cieľom zabezpečiť, aby WorldCom splnil očakávania čistého zisku Wall Street. Bývalý tím Arthura Andersena na otázku, prečo povolili takéto účtovné praktiky, uviedol, že o takýchto praktikách nevedel. V opačnom prípade by tieto akcie spochybnili. Po objasnení sa WorldCom rozhodol, že sú potrebné úpravy finančných výsledkov a okamžité prepustenie súčasného finančného riaditeľa a kontrolóra.

25. júna správna rada prijala Myersovu rezignáciu a vyhodila Sullivana, ktorý odmietol podpísať rezignáciu. V ten istý deň senior manažéri WorldCom informovali SEC, že musia upraviť finančný výsledok za posledných 5 štvrťrokov. Potom bola zverejnená správa oznamujúca, že spoločnosť musí znížiť svoj celkový čistý zisk za posledných 15 mesiacov o 3,8 miliardy dolárov.

To bol klinec do rakvy pre spoločnosť, ktorá sa už potýkala s fámami o problémoch s likviditou. Navyše to bolo uprostred medvedieho trhu po prasknutí dotcom bubliny. Už pred škandálom mali dlhopisy status junk (t.j. neboli investície). Rozsah dlhu bol ohromujúci, pretože úrokový dlh predstavoval približne 30 miliárd dolárov. V rámci reštrukturalizácie WorldCom spomenul, že plánuje prepustiť 17 000 zamestnancov. 26. júna sa začalo vyšetrovanie SEC s cieľom nájsť a potrestať osoby zodpovedné za tieto účtovné podvody.

Bankrot WorldCom

WorldCom požiadal o ochranu pred veriteľmi. Bol to najväčší bankrot v histórii americkej korporácie. Vďaka tomu sa Enron prepadol na druhé miesto v tomto neslávne známom zozname, keď si z prvého miesta „užíval“ len rok. Spoločnosť mala v čase podania žiadosti dlh na úrokoch vo výške 41 miliárd dolárov. Aktíva spoločnosti boli teraz ocenené na viac ako 100 miliárd dolárov. WorldCom bol najväčší bankrot v histórii USA až do pádu Lehman Brothers a Washington Mutual.

Logo SEC. Zdroj: Wikipedia

Reštrukturalizácia spoločnosti bola veľmi bolestivá. Začal sa výpredaj majetku, prepúšťanie zamestnancov a podpisovanie súdnych zmierov. Napríklad spoločnosť MCI (vytvorená z popola starého WorldCom) súhlasila so zaplatením 750 miliónov dolárov SEC (v hotovosti a akciách), aby boli prevedené na poškodených investorov..

Ochrana pred veriteľmi spôsobila, že sa veritelia firmy dostali do problémov. Podľa Guardianu medzi najväčších patrili takzvaní Identure Trustees, ktorí zastupovali záujmy držiteľov dlhopisov, ktorí nakupovali dlhové cenné papiere WorldCom. Najväčšími IT spoločnosťami boli: JP Morgn Trust Co (17,2 miliardy USD), Mellon Bank (6,6 miliardy USD), Citibank (3,3 miliardy USD). Za zmienku stojí, že problém nemali len držitelia dlhopisov, ale aj banky, ktoré si ich peniaze požičiavali. Medzi obeťami boli JP Morgan Chase (3,0 miliardy dolárov), Bear Stearns (2,7 miliardy dolárov) a Bak z New Yorku (2,6 miliardy dolárov).

2003-2006

16. decembra 2002 nový generálny riaditeľ Michael Capellas oznámil premiestnenie spoločnosti z Clintonu v štáte Mississippi do Ashburn vo Virgínii. Zmena sídla mala symbolizovať začiatok novej kapitoly v histórii WorldCom.

V roku 2003 MCI podpísala kontroverznú dohodu s americkým ministerstvom obrany. Podľa zmluvy v hodnote 45 miliónov dolárov mala MCI vytvoriť mobilné služby v Iraku. Bol to jeden z prvkov „obnovy“ Iraku. Mnoho novinárov a analytikov bolo kontroverzných v súvislosti s tým, že MCI zatiaľ nemá žiadne skúsenosti s budovaním bezdrôtových sietí.

"Dedičia" bývalého MCI WorldCom museli podpísať dohodu s SEC. V dôsledku toho spoločnosť súhlasila so zaplatením pokuty vo výške 2,25 miliardy dolárov za účtovné podvody a porušenie trhových predpisov. Výsledkom urovnania bolo, že na „nový“ MCI de facto dohliadala SEC, ktorá začala reformovať podnikové riadenie spoločnosti. Jed Rakoff a Richard C. Breeden zohrali veľkú úlohu pri reforme spoločnosti.

V roku 2004 spoločnosť ukončila proces reštrukturalizácie. Výsledkom bolo, že spoločnosť mala dlh vo výške 5,7 miliardy dolárov a približne 6 miliárd dolárov v hotovosti. Približne polovica z tejto hotovosti bola použitá na vyplatenie vyrovnaní a pokút uložených spoločnosti. Doterajší majitelia dlhopisov získali len 35,7 % nominálnej hodnoty záväzkov. Splátka bola vyplatená vo forme nových dlhopisov a akcií založenej MCI. Akcionári predchádzajúcej spoločnosti zostali v novej spoločnosti bez akcií. Firma dodržala svoje záväzky voči bývalým zamestnancom, no na odstupné, na ktoré mali v prípade prepustenia nárok, museli mnohí čakať aj dva roky.

Nebol to len WorldCom, kto sa musel potýkať so svojou minulosťou. Príkladom je bývalý generálny riaditeľ Bernard Ebbers, ktorý bol obvinený z účtovných podvodov, falšovania dokumentov a podozrení z obchodovania s využitím dôverných informácií. Odsúdili ho 13. júna 2005 na 25 rokov väzenia. Po niekoľkých rokoch väzenia ho koncom roka 2019 prepustili. Dôvodom boli zdravotné problémy. Vo voľnej prírode žil len niekoľko mesiacov. Bernard Ebbers zomrel vo februári 2020.

Ebbers mal problémy nielen so zákonom, ale aj finančné. Medzi septembrom 2000 a aprílom 2002 predstavenstvo WorldCom schválilo niekoľko pôžičiek a úverových záruk Bernardovi Ebbersovi, ktorý bol generálnym riaditeľom spoločnosti. Vďaka týmto transakciám nemusel Ebbers predávať akcie WorldCom, aby splnil požiadavky na maržovú výzvu, ku ktorým došlo na účte Bernarda v dôsledku prasknutia dot com trhovej bubliny. Bohužiaľ, Ebbersova pozícia bola výrazne oslabená neúspešným spojením so Sprintom. Nebola iná vízia ako túžba po ďalšej konsolidácii.

Situácia sa zmenila, pretože po prasknutí bubliny na dotcom trhu bol nedostatok ľudí ochotných pokračovať v lacnom financovaní. Rada, keď videla, že je čas na zmenu, prinútila Ebbersa odstúpiť, čo nadobudlo účinnosť 30. apríla 2002. Výsledkom bolo, že všetky pôžičky boli konsolidované do jedného dlhu vo výške 408 miliónov dolárov. Úver bol zabezpečený zmenkou. V roku 2003 Ebbers zlyhal a WorldCom zabavil mnohé aktíva bývalého generálneho riaditeľa.

Okrem generálneho riaditeľa bol odsúdený aj Scott Sullivan, ktorý pracoval vo WorldCom ako finančný riaditeľ. Sullivan bol odsúdený za falšovanie dokumentov, podvody s cennými papiermi a účtovné podvody. Rozsudok bol vynesený 2. Okrem nich boli na lavici obžalovaných aj David Myers, Buford Yates a bývalá manažérka účtovného oddelenia Betty Vinson.

Spoločnosť začala znovu budovať svoju pozíciu na trhu. Tým pádom to začalo byť chutné sústo pre oveľa väčších konkurentov. V januári 2006 spoločnosť Verizon Communications získala MCI a integrovala ju so svojím produktom - Verizon Business.

dôsledky

Okrem uväznenia zodpovedných a pomalej reštrukturalizácie spoločnosti (ktorej zvyšky prevzal Verizon v roku 2006), bankrot WorldCom umožnil viacerým podporovateľom Kongresu prijať Sarbanes-Oxleyov zákon. Presadil sa 30. júla 2002 a pre mnohých to bol míľnik v zlepšovaní firemných štandardov amerických spoločností.

Zákon SOX výrazne sprísnil požiadavky na vnútornú kontrolu pre subjekty, ktoré sú registrované v SEC (United States Securities and Exchange Commission). V zmysle nového zákona bol zriadený orgán PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board), ktorý sa zaoberá zavádzaním účtovných a audítorských štandardov.

Účelom zákona bolo aj skvalitnenie audítorských firiem, ktoré mali zabrániť „zametaniu účtovných nezrovnalostí pod koberec“. Vrcholový manažment verejnej obchodnej spoločnosti mal navyše osvedčiť súlad finančných správ. Bol to jeden z „bičov“ na nepoctivých generálnych riaditeľov, ktorý spôsobil krach spoločností ako Enron a WorldCom.

Zvýšenie zodpovednosti správnych rád a audítorov malo prispieť k obnoveniu dôvery medzi individuálnymi a inštitucionálnymi investormi po sérii finančných škandálov, ktoré postihli Spojené štáty na prelome XNUMX. a XNUMX. storočia.

Účtovný škandál si vybral daň na už aj tak poškvrnenom imidži Arthura Andersena, ktorý bol predtým zapletený do škandálu Enron. Pokusom o záchranu v očiach Wall Street bolo stiahnutie posudku o vykonaní auditu výročnej správy WorldCom za rok 2001. Nakoniec bola firma „vyhodená z trhu“. Audítorský trh sa ešte viac skonsolidoval. Namiesto „veľkej päťky“ audítorského trhu sa od roku 2002 začalo hovoriť o „veľkej štvorke“. V súčasnosti ju tvoria: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC).

Cooperove činy jej vyniesli titul "Muž roka" podľa časopisu Time. Škandál s WordCom bol prekonaný až v roku 2008, keď sa zrútila pyramídová hra Bernarda Madoffa. Po tom, čo sa americký regulátor kapitálového trhu (SEC) dozvedel o výsledkoch interného vyšetrovania WorldCom, začal svoje vlastné vyšetrovanie. Trvala od 26 do konca roku 2002. V dôsledku toho sa zistilo, že aktíva spoločnosti boli nadhodnotené približne o 2003 miliárd dolárov.

Bankrot WorldCom je skvelým príkladom toho, ako môže byť populárna spoločnosť, ktorá je kontrolovaná mnohými profesionálnymi analytikmi, podvodná. Preto sa vopred oplatí dôkladne analyzovať firemnú kultúru spoločnosti a starostlivo pristupovať k početným fúziám, ktoré analyzovaná spoločnosť uskutočňuje.