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A falência da Enron - um dos maiores golpes financeiros da história. Vol. E
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A falência da Enron - um dos maiores golpes financeiros da história. Vol. E

criado Forex ClubNovembro 15 2022

Convidamos você a ler uma série de artigos em duas partes nos quais queremos aproximá-lo falência da Enron, retrospectivando os eventos e examinando os detalhes conforme permitido. Na maioria das vezes, os golpes financeiros estão associados a empresas suspeitas que geralmente operam na fronteira da lei. Via de regra, os "profissionais" do mundo das finanças não se deixam enganar por eles. Às vezes, eles se tornam vítimas de golpistas financeiros "os grandes do mundo das finanças". Estamos a falar de fundos de investimento, bancos ou fundos de pensões. Um exemplo é a história da empresa Enron.

00 Logo Enron

Logo Enron. Fonte: wikipedia.org

É interessante porque a atividade da empresa não estava ligada a novas tecnologias. A maior parte da atividade foi relacionada ao setor da velha economia, que deve ser bem compreendido por analistas de investimentos, gestores de carteiras de investimentos, analistas bancários e jornalistas financeiros. A história desta empresa é fascinante porque a escala de operação era muito grande. Em 2000, a receita da Enron foi de US$ 101 bilhões. Tal empresa deveria ser rastreada de todos os lados, mas isso não aconteceu. A falência da Enron foi na época o maior evento do gênero na história da economia dos Estados Unidos. A empresa permaneceu na liderança desse infame ranking por apenas um ano. Em 2002, a WorldCom entrou em colapso, o que ocupou a palma da precedência por muitos anos. As perdas resultantes do colapso da Enron são estimadas em cerca de US$ 65 bilhões. No artigo de hoje, apresentaremos o que foi a falência da Enron e como ela ocorreu. Devido à extensão do material, decidimos dividir o artigo em duas partes. No presente, veremos a história da empresa, suas atividades e veículos de propósito específico. Convidamos você a ler!


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Enron - História da empresa

A Enron foi criada em 1985 como resultado da fusão da Houston Natural Gas com a InterNorth. De início, vale aproximar com o que exatamente as empresas que compõem a Enron estavam lidando.

InterNorte

A InterNorth foi fundada em 1931 em Omaha, Nebraska (cidade natal Warren Buffett). A empresa operava na indústria de gás natural. Inicialmente, concentrou-se em atividades midstream, ou seja, transporte de gás por meio de uma rede de gasodutos. O desenvolvimento dinâmico da empresa foi auxiliado pela Grande Depressão, pois adquiriu empresas competitivas a preços muito baixos. Nos anos seguintes, a empresa foi uma consolidadora no setor de energia. Em 1979, a InterNorth ostentava a maior rede de gasodutos dos Estados Unidos. Foram 36 milhas. Além disso, a empresa teve sucesso na indústria de fabricação de plásticos. Em 000, a empresa se fundiu com a Nelco Petroleum Company, o que lhe permitiu entrar no mercado de mineração óleo.

Gás Natural de Houston

A empresa foi fundada em 1925 sob o nome de Houston Oil Co. Inicialmente, a empresa atuava no mercado de Houston, Texas. ela entregou gás natural aos clientes através da sua própria rede de gasodutos. Para a empresa, o período áureo foram os anos de 1967 a 1981. Então, sob a liderança de Robert Herring, a empresa aproveitou o ambiente macroeconômico favorável para se tornar uma das empresas mais importantes do setor de energia americano. No final dos anos 1978, os bons tempos estavam chegando ao fim. O aumento do preço do gás natural fez com que os clientes procurassem fontes alternativas de energia. Além disso, em XNUMX, a Lei de Política de Gás entrou em vigor no Texas. Isso fez com que o negócio de gás natural declinasse. A morte de Herring criou um problema institucional do qual MD Matthews e Kenneth Lay, por sua vez, tentaram superar. No final de 1984, esse grande conglomerado estava em uma posição difícil. Isso ficou evidente no preço das ações. O mercado avaliou a empresa bem abaixo de seu valor intrínseco.

Conexão InterNorte e HNG

Em 1985, houve uma grande fusão entre a InterNorth e a HNG. A fusão ocorreu em maio de 1985, quando a InterNorth anunciou uma oferta pública de aquisição de HNG a uma taxa 40% superior ao preço de mercado. No momento, a InterNorth avaliou o HNG em US$ 2,3 bilhões. Como resultado, surgiu uma empresa com a segunda maior rede de gasodutos dos Estados Unidos. As duas empresas se complementavam porque a InterNorth tinha uma rede de dutos orientada norte-sul (Minnesota-Iowa), enquanto a HNG tinha um duto leste-oeste (Flórida-Califórnia).

Período pós-fusão

01 ENron Kenneth Lay

Kennet Lay. Fonte: wikipedia.org.

Inicialmente, foi a InterNorth quem tocou o primeiro violino com a empresa combinada. Não é de admirar - eles finalmente assumiram o HNG. O CEO da InterNorth foi demitido muito rapidamente pelo Conselho de Administração. Kenneth Lay, do ex-HNG, assumiu o cargo de CEO. Lay mudou sua sede de volta para o Texas muito rapidamente. Depois de se mudar para Houston, também houve uma mudança no nome da empresa. O novo CEO aprovou as despesas relacionadas à mudança de nome, que ultrapassaram US$ 100. Inicialmente, a empresa se chamaria Enteron, mas no final decidiu-se abreviar o nome para Enron. O novo logotipo foi criado pelo lendário designer gráfico - Paul Rand.

Começou então o período de reorganização das atividades da empresa. O novo CEO iniciou seu reinado com uma limpeza completa na estrutura corporativa e iniciou uma "revisão de tropas". Ele rapidamente selecionou ativos com os quais não associava muito do futuro. Ele decidiu vender essa parte do patrimônio da empresa para reinvestir os recursos adquiridos em ramos de negócios mais lucrativos (na sua opinião). A estrutura organizacional também foi colocada em ordem. Todas as atividades relacionadas à operação do negócio de gasodutos foram incorporadas à Enron a Pipeline Operating Company. Isso possibilitou a eliminação de posições duplicadas, o que melhorou a estrutura de custos da empresa. Adicionalmente, a empresa passou a investir em atividades relacionadas com a produção de eletricidade e extração de gás natural. Nos anos de 1988 e 1989, a actividade foi também alargada à cogeração.

02 Habilidades de Jeffrey Enron

Jeffrey Skilling. Fonte: wikipedia.org

1989 também foi um ano decisivo em que Jeffrey Skilling, que era consultor da McKinsey & Company, teve a ideia de alcançar o cliente por mais maneiras. O conceito supunha que os produtores de gás e os compradores atacadistas pudessem comprar e garantir o preço simultaneamente. Por fim, a atividade recebeu o nome de Banco de Gás, que foi criado em 1991. A Enron contratou Jefferey Skilling como chefe do Banco de Gás. Além disso, a Enron começou a operar em mercados estrangeiros. Em 1989, a empresa fez um empréstimo de US$ 56 milhões para desenvolver uma usina elétrica na Argentina. O empréstimo foi financiado pela OPIC (Overseas Private Investment Corporation).

Além disso, a Enron passou a oferecer empréstimos a produtores de petróleo e gás natural. Vale a pena notar que em 1990 a Enron tornou-se um típico formador de mercado no mercado de gás natural. Como resultado, ele começou a negociar no mercado de futuros e opções na New York Mercantile Exchange e no mercado não regulamentado (ou seja, OTC) onde a Enron negociava trocas i opções. Em 1991, Andy Fastow começou a usar o chamado parcerias fora do balanço. Inicialmente, eles eram usados ​​para práticas contábeis comuns, com o tempo evoluíram para uma "caixa de lixo". Como resultado, tais práticas foram usadas para colorir o lucro líquido.

1991 - 2000

Este período trouxe uma transformação do modelo de negócios. Em primeiro lugar: a Enron começou a desenvolver suas atividades no mercado externo de forma muito intensa. Isso possibilitou diversificar o fluxo de receita, mas exigiu uma estrutura organizacional transparente e uma controladoria eficiente. A outra grande mudança foi transformação de um produtor de energia comum em uma empresa que se tornou alguém entre uma empresa de investimento, um fundo de hedge e um intermediário no mercado de matérias-primas. Um papel crescente foi desempenhado pelo Gas Bank, que foi renomeado como Enron Finance Corp, que era administrado por Skilling.

A Enron também começou a se expandir para o mercado de varejo. A razão para entrar neste mercado foi a implementação Lei de Política Energética de 1992. Sob esta disposição, o Congresso permitiu que os estados desregulamentassem o mercado de energia. Um dos estados que iniciou a desregulamentação foi a Califórnia. Isso levou a Enron a ampliar as operações no estado, antecipando aumentos de preços. A empresa também começou a se expandir para outros mercados. Uma dessas transações foi a aquisição da PGE (Portland General Electric), que permitiu aumentar a exposição nos mercados da Califórnia e Oregon.

O que mais, a empresa fundou a Enron Energy, que oferecia grandes descontos a clientes na Califórnia. Além disso, a subsidiária vendeu gás natural para clientes em Ohio e eletricidade (de turbinas eólicas) em Iowa. As operações terminaram em 1999, quando foi revelado que essa pequena empresa estava perdendo US$ 100 milhões por ano.

A falência da Enron - um sonho de fibra óptica

A década de XNUMX foi uma época de grandes expectativas quanto às mudanças que a Internet traria. Empresas tecnológicas e de comércio eletrônico (por exemplo, eBay ou Amazon). A Enron acreditava que era capaz de atuar nesse mercado fornecendo infraestrutura crítica - fibras ópticas. Em 1997, a subsidiária da Enron FirstPoint Communications Inc.  – estabeleceu a FTV Communications LLC para este fim. A FTV construiu aproximadamente 1380 milhões de fibra ótica entre Portland e Las Vegas. A Enron pretendia comercializar capacidade de rede de maneira semelhante à que operava no mercado de commodities de energia. Ele deveria comprar largura de banda a preços de atacado e depois vendê-la para outras empresas quando o preço aumentasse.

Em janeiro de 2000 Kenneth Lay e Jeffrey Skilling anunciaram aos analistas do mercado de ações que pretendem começar a negociar com sua própria rede de fibra ótica de alta velocidade. Isso, por sua vez, despertou entusiasmo em Wall Street. Como resultado, o preço da ação aumentou de US$ 40 (janeiro de 2000) para US$ 90 (verão de 2000). Graças ao aumento dos preços, os gerentes e a diretoria receberam bônus no valor de US$ 924 milhões. As ações recebidas pelos administradores eram regularmente negociadas em bolsa de valores. Só o presidente da Enron Nroadban Services - Kenneth Roce - vendeu um milhão de ações por cerca de US$ 70 milhões.

03 grande sucesso da Enron

Fonte: marketplace.org

Há um excesso de oferta significativo no mercado de fibra óptica. Apenas 5% dos 40 milhões de linhas estavam ativas. A Enron acreditava que a demanda por serviços de Internet aumentaria significativamente nos anos seguintes. Por isso, a empresa passou a comprar as chamadas "fibras escuras" que não eram utilizadas. Os preços eram atrativos, mas era preciso esperar muitos meses ou até anos para ver os primeiros clientes usando a rede de fibra. A Enron em sua contabilidade estimou quanto watt essa linha teria quando estivesse ativa. Essa "estimativa" permitiu o aumento contábil de receitas e lucros.

Em 12 de março de 2001, surgiram informações sobre o cancelamento de um acordo de 20 anos entre a Blockbuster e a Enron para o uso de linhas de fibra óptica para streaming de vídeo. Como resultado, o preço da ação caiu de US$ 80 para US$ 60. O crescimento altamente antecipado deste segmento gerou US$ 400 milhões em receita em 2001. Apenas as manchetes dos jornais permaneceram dos bilhões em lucros. O segmento relacionado a serviços de Internet em banda larga foi extinto no segundo semestre de 2001.

A falência da Enron resultou na venda dos ativos do segmento de comunicações por uma fração de seu valor. Em 2002, Rob Roy, da Switch Communications, comprou as instalações da Enron em Nevada por apenas US$ 930. Switch era o único disposto a ativar isso. Foi construído muito rapidamente aqui "O maior centro de dados do mundo".

Enron e seus sonhos de poder

Após a fusão da empresa em 1985, a empresa começou a pensar em expandir além das fronteiras dos Estados Unidos.. A primeira transação desse tipo foi a compra de uma usina de gás natural perto de Middlesbrough, no Reino Unido. Foi um grande investimento, pois esta usina fornecia eletricidade para 3% dos domicílios do país. A transação foi bem-sucedida, o que incentivou a diretoria a buscar novos investimentos. Rebecca Mark, ex-funcionária de alto nível da HNG, tornou-se chefe da Enron International (EI). A empresa começou a comprar ativos tanto em mercados desenvolvidos (Australia, França, Niemcy, Japão, Reino Unido) e em países em desenvolvimento (incluindo Turquia, Brasil, Polônia, China, Colômbia, Indonésia). Em 1996, as operações no exterior representavam 25% dos lucros da empresa.

04 Enron Azurix

Fonte: wikipedia.org

A Enron acreditava que outra onda de desregulamentação viria sobre o mercado mundial de energia e estaria relacionada à rede de abastecimento de água. Em 1998, a empresa adquiriu a Wessex Water por US$ 2,88 bilhões. A empresa adquirida tornou-se uma pérola na coroa da recém-criada empresa filial da Enron - Azurix. A empresa estreou na bolsa de valores em 1999, o que permitiu à Enron levantar US$ 1 bilhão. Além disso, para melhorar a liquidez, a Azurix foi contraída com novas dívidas. No final de 2000, a dívida com juros totalizava mais de US$ 2 bilhões. Além disso, o ambiente de mercado começou a se deteriorar. O regulador do Reino Unido exigiu um corte de 12% nos preços dos serviços de água. Ao mesmo tempo, começou a exigir mais investimentos em infraestruturas antigas. O custo estimado dos reparos foi estimado em um bilhão de dólares. Em 2000, a empresa reportou 100 milhões de lucro operacional. Pequenos lucros combinados com elevada dívida colocam a Azurix numa situação financeira difícil. Isso resultou na demissão de Rebecca Mark. A Enron, por sua vez, buscava um comprador de ativos relacionados a redes de água. Eventualmente, a Enron vendeu a Azurix North America e a Azurix Industrial Operations para a American Water Works por US$ 141,5 milhões.

Entidades de Propósito Específico (SPEs)

Eram sociedades de propósito específico. Criado para executar transações específicas ou gerenciar o risco de ativos específicos. Essas empresas foram criadas pela empresa-mãe, mas financiadas por investidores e dívidas. A Enron usou um número muito grande de empresas de propósito específico apenas para esconder dívidas em passivos extrapatrimoniais ou vender-lhes ativos tóxicos. Essa prática fez com que a Enron superestimasse seu patrimônio e lucros e subestimasse os passivos. Cabe mencionar que muitas SPEs utilizaram ações da Enron como garantia para empréstimos. Por esta razão, tal castelo de cartas poderia existir enquanto o preço das ações da Enron estivesse subindo. Assim, o conselho fez de tudo para não decepcionar os analistas de Wall Street.

Chewco

Os negócios foram realmente interessantes. Eles forçaram os contadores a irem ao "aumento" de sua criatividade para esconder a dívida dos livros da Enron. Um exemplo interessante é a Chewco Investments LP A razão para estabelecer a empresa é muito interessante. Em 1993, a Enron entrou em uma joint venture com a CalPERS (um fundo de pensão do estado da Califórnia). A joint venture foi chamada de JEDI (Joint Energy Development Investments). Após quatro anos, a Enron ofereceu à CalPERS uma parceria em outro empreendimento. O fundo concordou com a condição de que a solução fosse uma parceria na JEDI. A Enron, porém, não estava interessada em consolidar as dívidas da JEDI. Para isso, nomeou a Chewco, que deveria comprar ações da CalPERS por US$ 383 milhões.

A própria Chewco não foi consolidada pela Enron porque foi estruturada de forma a não atender às condições de consolidação da SPE. A empresa estabelecida foi financiada com um empréstimo não garantido do Barclays Bank. Vale a pena notar que apesar da falta de garantia, havia uma garantia da Enron, que era garantida por ações da própria empresa. A Enron usou a Chewco para relatar cerca de US$ 400 milhões em lucro e encobrir R$ 600 milhões em dívidas.

05 ENron Arthur Andersen

Fonte: wikipedia.org

Em novembro de 2001, os funcionários Arthur Anderson descobriu uma carta que continha uma descrição detalhada de uma transação aparentemente insignificante. A Enron estabeleceu uma garantia em dinheiro para fornecer capital externo à Chewco para atender ao status de SPE exigido. Com base nesse documento, um funcionário da Andersen disse a Bill McLucas, que liderou a investigação interna, que a Chewco não poderia ser tratada como uma SPE. Como resultado, a Enron deve consolidar tanto a Chewco quanto a JEDI. Isso significaria que os resultados financeiros e o balanço patrimonial da Eron teriam que ser ajustados a partir de 1997.

Asa Branca e LJM

Whitewing também é um exemplo interessante. A empresa foi fundada em 1997 como resultado de investimentos da Enron (US$ 579 milhões) e investidores externos (US$ 500 milhões). Dois anos depois, a estrutura societária foi alterada para deixar de consolidá-la. Quando Whitewing estava "fora dos livros", foi usado para comprar ativos da Enron. Entre 1999 e 2001, Whitewing adquiriu os ativos da Enron no valor de US$ 2 bilhões. As aquisições foram financiadas por dívidas lastreadas em ações da Enron. Tais ações fizeram com que a Enron reportasse vendas "artificiais", o que melhorou os resultados da empresa.

Outro exemplo interessante é o LJM. Em 1999, Fastow criou mais duas empresas, LJM Cayman LP (LJM1) e LJM2 Co-Investment LP (LJM2), para comprar as ações desvalorizadas da Enron. Curiosamente, o nome LJM é uma abreviação de Lea, Jeffrey Matthew, os nomes da esposa e filhos de Andrew Fastow. Essas empresas foram financiadas com dívidas bancárias de bancos como Wachovia, JP Morgan, Credit Suisse First Boston e Citigroup. Além disso, a Merrill Lynch adquiriu ações de empresas no valor de US$ 22 milhões. LJM1 foi usado para melhorar as avaliações do portfólio de ações da Enron.

caso de ritmos

Em março de 1998, a Enron investiu US$ 10 milhões em 5,4 milhões de ações da Rhythms NetConnections. A Rhythms estava envolvida na prestação de serviços de banda larga. Quando a empresa estreou na bolsa de valores, o valor das ações disparou. Isso permitiu que a Enron registrasse lucro no negócio. Atualmente, a carteira de ações está avaliada em US$ 300 milhões. A Enron não poderia vender ações supervalorizadas porque tinha um lock-up, ou seja, uma obrigação de não vender ações nos próximos 6 meses. Inicialmente, a Enron transferiu 3,4 milhões de ações da Enron no valor de US$ 276 milhões para a LJM1 a um preço de US$ 168 milhões. A LJM1 então resgatou sua subsidiária (Swap-Sub) com US$ 80 milhões (em ações) e US$ 3,75 milhões em dinheiro. Na jogada seguinte, a Swap-Sub emitiu uma opção de venda de 5,4 milhões de ações da Rhythms de propriedade da Enron. A opção expirou em junho de 2004 e obrigou o Swap-Sub a comprar as ações a um preço de $ 56 cada. O pagamento seria financiado pelas ações da Swap-Sub na Enron. Em uma situação em que o preço das ações da Rhythms caia e o da Enron não, a Enron "venderá" as ações da Rhythms por US$ 56 em troca de suas próprias ações, com as quais contribuiu para a LJM1. O problema surgirá quando as ações da Rhythms e da Enron caírem. Então a subsidiária não poderá "comprar de volta" as ações pelo preço acordado. Em abril de 2000, a Enron esperava que o negócio acabasse gerando um grande prejuízo. Por este motivo rescindiu o contrato com a Swap-Sub. A subsidiária recomprou ações no valor de $ 234 milhões pagando com ações da Enron. De acordo com os acordos, as ações da Enron deveriam ser descontadas para US$ 161 milhões. No entanto, isso não aconteceu. A Enron relatou um pequeno lucro de todo o empreendimento, apesar de incorrer em uma perda real de cerca de US$ 70 milhões.

acordo brasileiro

Outro exemplo de uso do LJM foi a compra de ações da empresa brasileira EPE. Foi um investimento em uma usina termelétrica a gás natural em Cuiabá em Brasil. O investimento apresentava uma série de problemas, por isso as ações deveriam ser desvalorizadas, o que afetaria os resultados da empresa. Por isso, parte das ações foi vendida para a LJM1 e a Enron não precisou consolidar o problemático investimento no Brasil. Como resultado, a Enron melhorou seus resultados no segundo semestre de 1999 em cerca de US$ 65 milhões. A Enron então recomprou a LJM1 com prejuízo de US$ 3 milhões, embora a situação da EPE estivesse ainda pior do que antes da transação com sua subsidiária.

A falência da Enron - Fim da Parte I

Nesta seção, demos uma olhada em como eram as operações da empresa. De uma empresa "comum" que atuava no mercado de energia, passou a ser um fundo e investidor em diversos mercados. Nem todos os negócios resultaram em lucros. A empresa, portanto, criou veículos de propósito especial que "absorveram" os investimentos fracassados ​​da Enron. Isso permitiu melhorar os resultados financeiros, o que aumentou a valorização das ações. Graças a isso, os gerentes puderam pagar bônus a si mesmos e as garantias pertencentes à SPE (ações da Enron) postergaram a necessidade de pagar os empréstimos. Na segunda parte, você conhecerá a cultura corporativa, as formas de reconhecimento de receitas e como foi a falência da Enron.

A falência da Enron - O que levou ao colapso da empresa? Vol. II

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