La faillite de WorldCom - la grande arnaque de l'ère des dotcoms

La période de la bulle Internet a été pleine de scandales financiers et de faillites célèbres. Ce sont des exemples standards Affaires d'Enron et World Com. Les deux sociétés étaient des stars du marché et sont devenues en très peu de temps des symboles de la fraude financière. WoldCom était une entreprise de télécommunications qui occupait la deuxième place dans le segment longue distance à son apogée.

Logo World Com. Source: Freebiesupply.com

La plus grande entreprise à l'époque était encore AT&T. WorldCom à la fin du XXe siècle d'une entreprise de "seconde ligue" rejoint rapidement les leaders du marché. Malheureusement, l'entreprise n'a pas réussi à le faire de manière durable, mais à travers un grand nombre d'acquisitions dont WorldCom n'a pas pu tirer le meilleur parti. Ceci, combiné à la falsification des résultats financiers, était une recette toute prête pour une faillite spectaculaire.

Dans l'article d'aujourd'hui, nous allons présenter l'histoire de cette entreprise et décrire le déroulement des derniers mois de WorldCom. La faillite de WorldCom est un excellent exemple de comment ne pas diriger une grande entreprise. Nous vous invitons à lire !

1983–1998 : Formation d'un géant

En 1983, Long Distance Services a été fondée dans un café à Hattiesburg, Mississippi. Il était le principal créateur de l'entreprise Bernard Ebersqui a occupé le poste de PDG. Le siège social de la société a été établi à Jackson, Mississippi.  À peine 6 ans après sa création, la société a fusionné avec Advantage Companies. La fusion visait à accélérer la croissance de l'organisation. Au cours des années suivantes, un certain nombre de fusions et acquisitions ont eu lieu, ce qui a permis d'augmenter l'échelle des opérations de l'entreprise.

Bernard Ebers. Source : Wikipédia

L'une des principales acquisitions qui ont eu lieu au début de l'exploitation de WorldCom a été la transaction avec Advanced Telecommunications Corporations. La transaction a été conclue pour un montant de 720 millions de dollars. Une petite entreprise peu connue a battu des concurrents tels que Sprint Corporation et AT&T dans la course pour l'entreprise. La société du Mississippi a défié le "grand" marché américain des télécommunications.

Au cours des années suivantes, la société a acquis des sociétés telles que : Metromedia Communication Corp (1993), Resurgens Communications Group (1993), IDB Communications Group, Inc (1994), Williams Technology Group Inc. (1995), Société de communication MFS (1996). L'entreprise est devenue un groupeur du marché fragmenté des télécommunications.

Grâce à ces transactions, WorldCom a rapidement rejoint le groupe des principaux acteurs de son marché. Une acquisition très importante a été MFS/UUNET. Fait intéressant, MFS a acquis UUNET juste avant que WorldCom n'achète la société fusionnée. L'acquisition a eu lieu en 1998 et a permis à WorldCom d'augmenter ses revenus de plus d'un milliard de dollars. Comme vous pouvez le voir, à la fin du 1ème siècle, le marché des télécommunications était en "fièvre des fusions".

Source : Rapport annuel de WorldCom

Fusion avec MCI

Ce n'était pas la fin des plans d'expansion de l'entreprise. Le 4 novembre 1997, la société a annoncé un projet de fusion avec MCI. La valeur du contrat devait être de 37 milliards de dollars. L'accord a été conclu le 15 septembre 1998 et était la plus grande fusion de l'histoire des États-Unis à l'époque. La fusion a créé l'une des plus grandes entreprises de télécommunications au monde. Après la fusion, la société a adopté le nom de MCI Worldcom. La fusion n'a pas été sans problèmes. Pour apaiser les régulateurs, en 1997, MCI a entamé le processus de désinvestissement dans le secteur Internet. Ce n'est qu'alors que la fusion a été approuvée par le ministère américain de la Justice.

Au moment de la fusion, MCI a généré environ 18,5 milliards de dollars de revenus, ce qui en fait l'une des plus grandes entreprises de son secteur au monde.. Il disposait également de l'un des réseaux Internet les plus avancés au monde.

À la suite de la fusion, une entreprise a été créée qui exploitait des services de télécommunications locaux et longue distance. La société avait également un segment de services Internet et de services de télécommunications internationales. Après la fusion, une entreprise avec un chiffre d'affaires de plus de 30 milliards de dollars a été créée. Le propriétaire de MCI, British Telecommunications plc, a accepté les opérations de rachat.

Aux termes de la fusion, chaque actionnaire de MCI a reçu 51 $ en actions WorldCom. L'exception était British Communications, qui a reçu de l'argent pour ses actions. Après la transaction, les actionnaires actuels de MCI détenaient 45 % des actions de la société nouvellement créée. L'opération a été réalisée de telle manière qu'elle n'a imposé aucun impôt aux actionnaires de MCI.

Bien entendu, l'opération a été traitée comme source de nombreuses synergies. La direction de WorldCom s'attendait à ce que l'optimisation des coûts soit de 2,5 milliards de dollars d'ici 1999. En 2002, les économies devaient être estimées à 5,6 milliards de dollars. De plus, grâce à la fusion, une revue des dépenses en immobilisations devait être effectuée. En conséquence, les économies de CAPEX devaient s'élever à 2 milliards de dollars. En outre, après la fusion, la vente croisée des services WorldCom (pour les clients MCI) et MCI (pour les clients WorldCom) a commencé. La fusion devait créer un

Après la fusion, il y a eu :

• L'un des plus grands fournisseurs de services Internet au monde
• La deuxième plus grande entreprise de télécommunications opérant sur le marché longue distance
• Un des leaders sur le marché américain CLEC (competitive local exchange carrier)

Le PDG de WorldCom (Bernard Ebbers) a mentionné dans une interview que :

"les avantages de la fusion s'appliquent à la fois aux actionnaires de MCI et de WorldCom. [Ils résultent] des synergies et de la propriété des entreprises de télécommunications les plus performantes de la dernière décennie (...) grâce à la [fusion], les clients bénéficieront d'une meilleure offre de service ».

À son tour, le responsable du MCI a mentionné :

"Les actionnaires, clients et employés ont été récompensés par la valeur que MCI a générée pour eux au cours des 30 dernières années. Actuellement, nous sommes bien préparés pour poursuivre notre développement (…) et profiter des opportunités qui s'offrent à nous dans le monde entier ».

À la suite de la fusion, il y a également eu un remaniement de la haute direction. Le président du conseil d'administration de MCI devait exercer le même rôle chez MCI WorldCom. À son tour, Gerald Taylor, qui était le PDG de MCI, est devenu le vice-président du conseil d'administration et devait superviser les activités internationales. Timothy Price, qui était COO chez MCI, devait prendre le poste de CEO d'une filiale opérant sur le marché américain des télécommunications.

Quant au COE de WorldCom, M. Ebbers a réussi à conserver ce poste chez le géant combiné. Il convient de mentionner que Scott D. Sullivan a continué de contrôler les activités comptables et financières à travers son rôle de directeur financier. Comme il s'est avéré plus tard, l'absence de changements dans le poste de PDG et de directeur financier n'était pas une bonne idée.

Une proposition pour se connecter avec Sprint

Logo Sprint. Source : Wikipédia

La grande complicité avec MCI n'a fait qu'éveiller les appétits de la direction. Le 5 octobre 1999, MCI WorldCom et Sprint ont annoncé leur intention de fusionner les deux sociétés. La valeur des sociétés combinées a été estimée à 129 milliards de dollars. Si la fusion devait avoir lieu, une entreprise d'une envergure bien supérieure à AT&T serait créée. Cependant, les institutions gouvernementales aux États-Unis et dans l'Union européenne ont commencé à craindre qu'il y ait trop de concentration sur le marché des télécommunications.

Le ministère de la Justice et la Commission européenne se sont opposés à la transaction. En raison de problèmes juridiques, la transaction n'a pas été conclue. Le 13 juin 2000, les dirigeants des deux sociétés ont suspendu les projets de fusion. Comme il s'est avéré plus tard, cela ne s'est jamais concrétisé.

WorldCom était une entreprise de télécommunications typique du tournant du siècle. Le Directoire a estimé que seul un grand nombre d'acquisitions permettrait à la société de compter sur le marché. Dans le même temps, les acquisitions ont facilité la réalisation des attentes de bénéfices de Wall Street. Dans le même temps, cela a permis de masquer les inefficacités opérationnelles en se vantant de l'augmentation des revenus et des bénéfices.

L'absence de fusion avec Sprint a remis en question le modèle économique de WorldCom. Un changement de stratégie était nécessaire. La direction devait en quelque sorte trouver un moyen d'améliorer les résultats financiers. Sinon, un remaniement au plus haut niveau de l'entreprise serait possible.

Données financières de l'entreprise avant la faillite

WorldCom était une entreprise de télécommunications à croissance rapide dans le but de devenir la plus grande entreprise de son secteur. Les plans étaient ambitieux car la position de l'ancien monopole - AT&T - semblait imprenable. Des acquisitions étaient nécessaires car le marché des services de télécommunications était déjà saturé et Internet n'était pas aussi répandu qu'il l'est actuellement. Une guerre des prix à long terme avec AT&T était hors de question. La fusion avec MCI a offert une chance de jeter le gant aux plus grands, et les projets de fusion avec Sprint n'ont fait que confirmer l'ambition de l'entreprise.

entreprise dans quelques années a considérablement augmenté l'échelle de ses opérations. C'est mieux vu dans le tableau ci-dessous:

Source: propre étude

Comme on peut le voir, dans les années 1997-2000, il y a eu une augmentation très dynamique de l'échelle des opérations. Sur le papier, l'entreprise était très rentable, ce qui lui a permis d'augmenter l'ampleur de la dette et de trouver des personnes prêtes à émettre de nouvelles actions.

Si nous examinions les données sur les flux de trésorerie d'exploitation et les dépenses en capital, les activités de WorldCom ne semblaient plus aussi colorées. Bien que la société ait généré d'importants flux de trésorerie provenant des activités d'exploitation, les dépenses en immobilisations étaient beaucoup plus élevées. Cela signifiait que l'entreprise n'était pas en mesure de générer suffisamment de liquidités pour financer ses plans d'investissement. Vous trouverez ci-dessous un état de base des flux de trésorerie pour les années 1999 à 2001.

Source: propre étude

Comme vous pouvez le constater, sur trois ans, les dépenses en immobilisations ont dépassé de 7 milliards de dollars les liquidités générées par les opérations. Bulls pensait que les dépenses en capital étaient désormais nécessaires pour construire la bonne échelle, puis monétiser les clients acquis pendant de nombreuses années. Par conséquent, le flux de trésorerie disponible négatif n'a pas suscité trop d'inquiétude chez les investisseurs. Comme il s'est avéré plus tard, bon nombre des dépenses en capital étaient des coûts d'exploitation ordinaires qui étaient cachés dans les flux de trésorerie.

culture d'entreprise

Très souvent, les analystes fondamentaux en herbe ne font pas beaucoup d'efforts pour filtrer la culture d'entreprise. C'est une erreur car l'utilisation efficace des ressources humaines est cruciale dans toute organisation.

Il est préférable que les employés soient libres d'exprimer leurs opinions, et que l'efficacité et l'honnêteté des employés soient récompensées, et non leur attachement aux «clans» qui se forment au sein de l'organisation. La création d'un environnement de travail basé sur l'honnêteté, l'équité et la transparence est essentielle pour lutter contre la fraude au sein de l'organisation. Bien sûr, la culture d'entreprise ne consiste pas à écrire sur les murs, mais aux croyances internes des employés sur la façon de résoudre les problèmes de l'entreprise.

Dans le cas de WorldCom, la situation était différente. Les prises de contrôle constantes signifiaient que l'organisation embauchait constamment de nouveaux employés. En conséquence, des "groupes" se sont formés qui ont essayé de se serrer les coudes au sein de l'organisation. Dans le même temps, WorldCom elle-même s'est concentrée dès le début sur la réalisation de bénéfices et de revenus conformes aux attentes de Wall Street. En conséquence, le développement des employés au sein de l'entreprise a été relégué au second plan.

La pression de marquer n'a pas créé un environnement d'équité car personne ne voulait être tenu responsable d'un échec. Le système de bonus récompensait la fidélité aux supérieurs. Donc, être impliqué et poser des questions inconfortables était perçu négativement chez WorldCom. Les employés dociles qui se concentraient sur l'obtention d'une prime étaient préférés. Les provocateurs ont été licenciés ou ignorés pour des promotions. Une telle culture organisationnelle combinée à une faible surveillance au sein de l'organisation était source d'ennuis.

Scandale comptable

Au tournant de 1999 et 2000, il y a eu un problème de duplication supplémentaire du modèle de croissance. Il y avait simplement un manque d'entreprises potentielles et intéressantes qui pourraient être reprises pour augmenter les revenus et les bénéfices. La fusion ratée avec Sprint n'a fait que confirmer les craintes des investisseurs. Le cours de l'action a commencé à chuter. Sans acquisition, la qualité des services et l'efficacité opérationnelle de l'organisation devraient être améliorées. Le PDG et le directeur financier ne savaient pas comment le faire de manière honnête. Dans le même temps, récompenser les managers en actions signifiait qu'ils souhaitaient que le cours de l'action au moment de «l'expiration» de l'option soit le plus élevé possible.

Les auteurs du scandale comptable, qui a eu lieu entre la mi-1999 et mai 2002, étaient : Ebbers (PDG), Scott Sullivan (CFO), le contrôleur financier David Myers et le chef comptable Bford "Buddy" Yates. L'"équipe" en question a commencé à utiliser des astuces comptables pour améliorer le résultat net. Il s'agissait de maintenir le cours de l'action de la société à un niveau élevé, ce qui devait profiter à la haute direction de WorldCom. La vente des actions reçues en primes rapportait aux managers des millions de bénéfices.

À quoi ressemblaient les astuces comptables ? Les moyens les plus populaires étaient :

• Comptabilisation des coûts de ligne en tant que dépenses en capital. Les coûts de ligne sont les coûts de connexion avec d'autres entreprises de télécommunications (ce que l'on appelle l'interconnexion). En conséquence, ils n'ont pas atterri dans le compte de profits et pertes, mais dans le tableau des flux de trésorerie. Cette pratique signifiait que le bénéfice net était artificiellement gonflé. Cependant, il ne pouvait pas être dissimulé dans les flux de trésorerie provenant des activités d'investissement. Les analystes de Wall Street ont été informés que les grands CAPEX servaient à améliorer la position concurrentielle, ce qui a été accepté par les investisseurs institutionnels.
• Augmenter le niveau des ventes. C'était une pratique consistant à "étirer" les événements économiques afin que les revenus puissent être reconnus. Très souvent, des comptes spéciaux regroupant les "résultats sociaux non affectés" étaient utilisés.

Le début des problèmes

En décembre 2000, l'analyste financier de WorldCom, Kim Emigh, a été chargé de mettre en œuvre une nouvelle directive relative à la comptabilisation des coûts de main-d'œuvre liés au développement de systèmes en réseau. Kim craignait que la mise en œuvre de la nouvelle directive ne l'amène à être impliqué dans un crime fiscal. Pour cette raison, il a soumis ses commentaires au COO de WorldCom.

La directive n'a pas été appliquée, mais Kim Emigh a eu une "conversation disciplinaire" avec ses supérieurs immédiats. Il a ensuite été libéré en mars 2001. Kim lui-même a trouvé un emploi ailleurs, mais il ne voulait pas abandonner. Il attendait le bon moment pour régler ses comptes avec ses anciens supérieurs.

Initiation des contrôles internes

Cooper premier à gauche. Source: Temps

En mai 2002, Kim Emigh a mentionné dans Fort Worth Weekly qu'il avait exprimé des doutes sur la gestion des dépenses du MCI pendant des années.. Il a également mentionné que l'amélioration résultant de l'acquisition de la société par WorldCom était faible. Kim pensait qu'il y avait beaucoup de place pour l'optimisation des coûts dans l'entreprise. L'article en question a suscité l'intérêt du responsable de l'audit interne de WorldCom. Glyn Smith a contacté sa patronne Cynthia Cooper et ensemble, ils ont décidé d'examiner les dépenses en capital de WorldCom.

Lors d'une réunion avec les auditeurs, le directeur financier Saneev Sethi a expliqué que les différences entre les comptes de dépenses en capital sont dues à la soi-disant "capacité prépayée".

Le terme n'a jamais été entendu par Cooper et son équipe. Pressé par les auditeurs, Sethi n'a pas pu expliquer ce qu'est exactement le terme et quand il est utilisé. En fin de compte, les auditeurs ont été référés à David Myers, qui était contrôleur chez WorldCom.

Personne n'a voulu expliquer exactement ce que l'on entend par le terme capacité prépayée. Pour éclaircir le mystère, Cooper a rencontré le directeur de la gestion des actifs de WorldCom. Mark Abide a mentionné qu'il avait déjà enregistré ces types de dépenses dans divers comptes d'actifs d'entreprise. Il s'agissait par ex. des comptes indiquant la valeur du mobilier, du matériel de communication ou de transmission. Sam Abide n'avait aucune idée de ce qu'étaient exactement les capacités prépayées.

Il fait plus chaud

L'activité d'audit s'est heurtée à une résistance au sein de l'organisation. L'un des principaux opposants à l'audit qui l'a exprimé publiquement était David Myers. Il croyait que la vérification des dépenses en immobilisations était une perte de temps. David a essayé de convaincre Cooper que ses actions étaient inutiles et ne faisaient qu'alourdir les autres employés avec du travail supplémentaire, ce qui n'ajoutait pas de valeur à l'entreprise.

Cooper et son équipe n'étaient pas convaincus par "la technologie et les bases de données". Par conséquent, Eugene Morse a rejoint leur équipe. Il essayait de passer au peigne fin les données sur les transactions comptables. Très souvent, cela a conduit à la "suspension" des systèmes comptables.

Cooper voulait éviter les conflits ouverts avec Sillivan et Myers, alors elle a décidé de faire travailler une partie de l'équipe la nuit.. Le 10 juin, un rapport était prêt, qui montrait que des montants importants étaient "retirés" du compte de profits et pertes et inscrits au bilan. En conséquence, les coûts ont été capitalisés, ce qui a permis d'améliorer les résultats "ici et maintenant".

Scott Sullivan, le superviseur immédiat de Cooper, lui a demandé, ainsi qu'à son équipe, de le "guider" dans les conclusions de l'audit. En ce qui concerne la "capacité prépayée", Sullivan a déclaré qu'il s'agissait de dépenses liées à l'utilisation de lignes qui ne sont pas utilisées du tout ou dans une faible mesure. Selon le directeur financier, ce type de coût est fixe et peut donc être capitalisé au bilan. Naturellement, Scott a insisté pour que "la question soit clarifiée" et a insisté pour ajourner l'audit à la fin du troisième trimestre 2002.

Les arnaques ont été révélées

Les assurances du superviseur n'ont pas rassuré l'équipe d'audit. Après une conversation nocturne avec le président du comité d'audit de WorldCom, il a été décidé de travailler avec Farrell Malone de KPMG. Il a été découvert qu'en raison de manipulations comptables, le bénéfice net de la société au premier trimestre 2002 était fictif. Au lieu d'un bénéfice net de 130 millions de dollars, l'entreprise devrait déclarer une perte de 395 millions de dollars.

Cynthia Cooper a tenté de se renseigner auprès d'anciens employés d'Arthur Andersen (l'équipe d'audit de WorldCom a été reprise par KPMG) sur la capacité prépayée. Kenny Avery, qui travaillait chez Arthur Andersen, a déclaré qu'il n'avait jamais entendu parler de ce terme. De plus, il a dit qu'il n'avait trouvé aucune règle GAAP qui vous permettrait de capitaliser les coûts de ligne. De plus, Kenny a mentionné qu'Anderse n'avait jamais vérifié en profondeur les dépenses en capital de WorldCom.

Après avoir confronté les auditeurs avec Myers, Myers a admis qu'ils n'auraient pas dû faire les comptes mentionnés ci-dessus car, bien que le raisonnement soit défendable d'un point de vue commercial, il n'existe aucune loi comptable permettant les pratiques susmentionnées. Sullivan a fait valoir que la capitalisation des coûts susmentionnée aurait pu avoir lieu sur la base du principe de l'appariement des coûts et des revenus, mais les auditeurs étaient d'un avis différent.

Au cours du week-end, un total de 49 publications améliorant les résultats financiers ont été détectées, principalement commandées par Myers et Sullivan. De plus, les opérations susmentionnées étaient sous-traitées à des comptables débutants qui n'étaient pas pleinement conscients des erreurs qu'ils commettaient.

On a demandé à Sullivan de s'expliquer, mais son "livre blanc" n'a pas convaincu le conseil de surveillance. KPMG a découvert que les publications n'étaient pas une "faute professionnelle" mais un acte délibéré visant à garantir que WorldCom réponde aux attentes de bénéfice net de Wall Street. L'ancienne équipe d'Arthur Andersen, lorsqu'on lui a demandé pourquoi elle autorisait de telles pratiques comptables, a déclaré qu'elle n'était pas au courant de ces pratiques. Sinon, ils auraient remis en question ces actions. Après la clarification, WorldCom a décidé que des ajustements aux résultats financiers étaient nécessaires et le licenciement immédiat du directeur financier et contrôleur actuel.

Le 25 juin, le conseil d'administration a accepté la démission de Myers et a renvoyé Sullivan, qui a refusé de signer la démission. Le même jour, les cadres supérieurs de WorldCom ont informé la SEC qu'ils devaient ajuster le résultat financier des 5 derniers trimestres. Ensuite, un rapport a été publié annonçant que la société devait réduire son bénéfice net total des 15 derniers mois de 3,8 milliards de dollars.

C'était le clou dans le cercueil de l'entreprise, qui avait déjà été aux prises avec des rumeurs de problèmes de liquidités. De plus, il était au milieu d'un marché baissier après l'éclatement de la bulle Internet. Même avant le scandale, les obligations avaient le statut de pacotille (c'est-à-dire pas d'investissement). L'ampleur de la dette était stupéfiante, car la dette d'intérêts s'élevait à environ 30 milliards de dollars. Afin de se restructurer, WorldCom a mentionné qu'elle prévoyait de licencier 17 000 employés. Le 26 juin, une enquête de la SEC a été lancée pour retrouver et sanctionner les responsables de ces fraudes comptables.

Faillite de WorldCom

WorldCom a déposé une demande de protection contre les créanciers. Ce fut la plus grande faillite de l'histoire des entreprises américaines. En conséquence, Enron est tombé à la deuxième place de cette liste infâme, n'ayant été "apprécié" en premier lieu que pendant un an seulement. La société avait 41 milliards de dollars de dettes d'intérêts au moment du dépôt de la demande. Les actifs de la société étaient désormais évalués à plus de 100 milliards de dollars. WorldCom a été la plus grande faillite de l'histoire des États-Unis jusqu'à l'effondrement de Lehman Brothers et de Washington Mutual.

Logo SEC. Source : Wikipédia

La restructuration de l'entreprise a été très douloureuse. La vente d'actifs, les licenciements d'employés et la signature de transactions judiciaires ont commencé. Par exemple, MCI (créé sur les cendres de l'ancien WorldCom) a accepté de verser 750 millions de dollars à la SEC (en espèces et en actions) à transférer aux investisseurs lésés.

La protection contre les créanciers a mis les créanciers de l'entreprise en difficulté. Selon le Guardian, parmi les plus importants figuraient les soi-disant Identure Trustees, qui représentaient les intérêts des détenteurs d'obligations qui ont acheté les titres de créance de WorldCom. Les plus grandes sociétés informatiques étaient : JP Morgn Trust Co (17,2 milliards de dollars), Mellon Bank (6,6 milliards de dollars), Citibank (3,3 milliards de dollars). Il convient de mentionner que non seulement les détenteurs d'obligations ont eu un problème, mais aussi les banques qui ont emprunté leur argent. Parmi les victimes figuraient JP Morgan Chase (3,0 milliards de dollars), Bear Stearns (2,7 milliards de dollars) et Bak of New York (2,6 milliards de dollars).

Années 2003-2006

Le 16 décembre 2002, le nouveau PDG Michael Capellas a annoncé le déménagement de la société de Clinton, Mississippi, à Ashburn, Virginie. Le changement de siège devait symboliser le début d'un nouveau chapitre dans l'histoire de WorldCom.

En 2003, MCI a signé un accord controversé avec le département américain de la Défense. Selon le contrat d'une valeur de 45 millions de dollars, MCI devait créer des services mobiles en Irak. C'était l'un des éléments de la "reconstruction" de l'Irak. De nombreux journalistes et analystes étaient controversés sur le fait que MCI n'avait pas encore d'expérience dans la construction de réseaux sans fil.

Les « héritiers » de l'ex-MCI WorldCom ont dû signer un règlement avec la SEC. En conséquence, la société a accepté de payer une amende de 2,25 milliards de dollars pour fraude comptable et violation des règles du marché. À la suite de l'accord, le "nouveau" MCI a été de facto supervisé par la SEC, qui a commencé à réformer la gouvernance d'entreprise de l'entreprise. Jed Rakoff et Richard C. Breeden ont joué un rôle important dans la réforme de l'entreprise.

En 2004, la société a achevé le processus de restructuration. En conséquence, la société avait 5,7 milliards de dollars de dettes et environ 6 milliards de dollars de liquidités. Environ la moitié de cet argent a été utilisée pour payer les règlements et les amendes imposées à l'entreprise. Les anciens détenteurs d'obligations n'ont reçu que 35,7 % de la valeur nominale du passif. Le remboursement a été effectué sous la forme de nouvelles obligations et d'actions du MCI établi. Les actionnaires de l'ancienne société se sont retrouvés sans actions dans la nouvelle société. L'entreprise a tenu ses engagements vis-à-vis des anciens salariés, mais nombre d'entre eux ont dû attendre jusqu'à deux ans l'indemnité de départ à laquelle ils avaient droit en cas de licenciement.

Ce n'était pas seulement WorldCom qui devait faire face à son passé. Un exemple est l'ancien PDG Bernard Ebbers, qui a été accusé de fraude comptable, de falsification de documents et de soupçons de délit d'initié. Il a été condamné le 13 juin 2005 à 25 ans de prison. Il a été libéré fin 2019 après plusieurs années de prison. La raison était des problèmes de santé. Il n'a vécu que quelques mois dans la nature. Bernard Ebbers est décédé en février 2020.

Ebbers avait des problèmes non seulement avec la loi mais aussi financièrement. Entre septembre 2000 et avril 2002, le conseil d'administration de WorldCom a autorisé plusieurs prêts et garanties de prêt pour Bernard Ebbers, qui était le PDG de la société. Grâce à ces transactions, Ebbers n'a pas eu à vendre d'actions WorldCom pour répondre aux exigences d'appel de marge qui se sont produites sur le compte de Bernard à la suite de l'éclatement de la bulle du marché Internet. Malheureusement, la position d'Ebbers a été considérablement affaiblie par l'échec de la fusion avec Sprint. Il n'y avait pas d'autre vision que le désir d'une consolidation plus poussée.

La situation a changé car après l'éclatement de la bulle sur le marché des dotcoms, il y avait une pénurie de personnes désireuses de continuer à se financer à bas prix. Le conseil, voyant qu'il était temps de changer, a forcé Ebbers à démissionner, ce qui a pris effet le 30 avril 2002. En conséquence, tous les prêts ont été regroupés en une seule dette de 408 millions de dollars. Le prêt était garanti par un billet à ordre. En 2003, Ebbers a fait défaut et WorldCom a saisi de nombreux actifs de l'ancien PDG.

Outre le PDG, Scott Sullivan, qui travaillait chez WorldCom en tant que directeur financier, a également été condamné. Sullivan a été reconnu coupable de falsification de documents, de fraude en valeurs mobilières et de fraude comptable. La peine a été prononcée le 2 mars 2004. En plus d'eux, David Myers, Buford Yates et l'ancienne responsable du service comptable Betty Vinson étaient également sur le banc des accusés.

L'entreprise a commencé à reconstruire sa position sur le marché. En conséquence, il a commencé à être un morceau savoureux pour des concurrents beaucoup plus importants. En janvier 2006, Verizon Communications a acquis MCI et l'a intégré à son produit - Verizon Business.

conséquences

En plus d'emprisonner les responsables et de restructurer lentement l'entreprise (dont les restes ont été repris par Verizon en 2006), la faillite de WorldCom a permis à davantage de partisans du Congrès d'adopter la loi Sarbanes-Oxley. Il a été adopté le 30 juillet 2002 et pour beaucoup, il s'agissait d'une étape importante dans l'amélioration des normes d'entreprise des entreprises américaines..

La loi SOX a considérablement renforcé les exigences de contrôle interne pour les entités enregistrées auprès de la SEC (United States Securities and Exchange Commission). Conformément à la nouvelle loi, un organe appelé PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) a été mis en place, qui s'occupe de l'introduction des normes comptables et d'audit.

L'objectif de la loi était également d'améliorer la qualité des cabinets d'audit, qui devaient éviter que les irrégularités comptables ne soient « balayées sous le tapis ». De plus, la haute direction d'une entreprise publique devait certifier la conformité des rapports financiers. C'était l'un des « whips » des PDG malhonnêtes qui a provoqué l'effondrement d'entreprises comme Enron et WorldCom.

La responsabilisation accrue des conseils d'administration et des commissaires aux comptes devait contribuer à restaurer la confiance des investisseurs individuels et institutionnels après une série de scandales financiers qui ont touché les États-Unis au tournant des XXe et XXIe siècles.

Le scandale comptable a ébranlé l'image déjà ternie d'Arthur Andersen, qui avait déjà été impliqué dans le scandale Enron. Une tentative de se sauver aux yeux de Wall Street a été le retrait de l'opinion sur la performance de l'audit du rapport annuel de WorldCom pour 2001. Finalement, l'entreprise a été "éjectée du marché". Le marché de l'audit s'est encore consolidé. Au lieu des "big five" du marché de l'audit, depuis 2002 on a commencé à parler des "big four". Actuellement, il se compose de : Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC).

Les actions de Cooper lui ont valu le titre d '«homme de l'année» par le magazine Time. Le scandale WordCom n'a été déjoué qu'en 2008 avec l'effondrement du système pyramidal de Bernard Madoff. Après avoir pris connaissance des résultats d'une enquête interne menée par WorldCom, le régulateur américain du marché des capitaux (SEC) a lancé sa propre enquête. Elle a duré du 26 juin 2002 à fin 2003. En conséquence, on a découvert que les actifs de la société étaient surévalués d'environ 11 milliards de dollars.

La faillite de WorldCom est un excellent exemple de la façon dont une entreprise populaire qui est examinée par de nombreux analystes professionnels peut être une arnaque. Par conséquent, il convient d'analyser attentivement la culture d'entreprise de l'entreprise au préalable et d'aborder avec soin les nombreuses fusions réalisées par l'entreprise analysée.