Bulle Internet [Dotcom] - rêves non réalisés de numérisation rapide du monde

Les années 1995 - 2003 sont l'une des périodes les plus intéressantes de l'histoire de la bourse américaine. C'est alors que le marché s'est d'abord étouffé avec les nouvelles technologies, puis est tombé dans un profond scepticisme à l'égard des nouvelles technologies. Bulle dotcom éclatante a eu lieu au tournant des 90e et XNUMXe siècles. C'était le résultat de la normalisation des valorisations après la folie des années XNUMX, lorsque les investisseurs pensaient qu'Internet, le commerce électronique et la numérisation des entreprises allaient changer le monde. Ils avaient raison, l'adaptation d'Internet a permis la création de géants comme Amazon, Réservations czy Alibaba. Cependant, le processus n'a pas pris 5 à 10 ans, mais des décennies (et continue toujours). Il n'est pas rare de surestimer l'effet du changement technologique. Bill Gates a déjà mentionné que :

"La plupart des gens surestiment ce qu'ils peuvent faire en un an et sous-estiment ce qu'ils peuvent faire en dix ans."

C'était donc cette fois. Les investisseurs individuels et institutionnels sont tombés dans ce piège. En conséquence, ils ont surestimé les valorisations des entreprises en payant beaucoup pour des promesses qui n'ont pas été tenues. Durant cette période remarquable, on croyait que les entreprises technologiques allaient très vite révolutionner la « vieille économie ». Cela s'appliquait aux deux sociétés spécialisées dans la vente en ligne (Pets.com, Webvan, Boo.com, Amazon, eBay), ainsi que les entreprises qui digitalisent le mode de réservation des chambres d'hôtel (Priceline) ou des entreprises du secteur des télécommunications (Worldcom).

Le début de la bulle Dotcom

Il n'est pas rare de rappeler qu'il y a 30 ans elle s'est déroulée aux Etats-Unis et en Europe de l'Ouest "Révolution Internet". Au début des années 90, grâce à l'avènement des moteurs de recherche sur Internet, les ordinateurs ont obtenu un accès plus facile au World Wide Web. En conséquence, un nouveau créneau de marché a émergé que de nombreuses start-up souhaitaient développer. Dans le même temps, dans l'esprit des consommateurs, l'ordinateur commençait à changer d'image. D'un "produit de luxe", il a commencé à devenir un outil nécessaire. Entre 1990 et 1997, la part des ménages américains possédant un ordinateur est passée de 15 % à 35 %. Ces deux phénomènes complémentaires ont conduit à un plus grand intérêt des investisseurs pour les entreprises opérant « sur Internet » et à une augmentation des investissements des entreprises de télécommunications dans les infrastructures (mâts, fibres optiques, etc.). On croyait également que la numérisation des entreprises se déroulerait très rapidement et que le monde entrait dans une nouvelle ère - l'ère de l'information.

Après les premiers succès des entreprises technologiques, de nombreux investisseurs institutionnels sont tombés dans FOMO (Peur de manquer). Pour cette raison, de nombreux fonds de capital-risque ont commencé à investir "en gros" dans des sociétés opérant dans le secteur de la technologie. Les entreprises avec le suffixe « .com » étaient particulièrement populaires. Pour cette raison, l'éclatement de la bulle qui a suivi a été nommé "bulle dotcom".

En 1999, 39 % de tous les fonds de CR étaient dirigés vers le secteur de la « nouvelle économie ». Il convient de rappeler que la part de ce secteur dans l'ensemble de l'économie était beaucoup plus faible. En raison du fait que l'offre d'entreprises de bonne qualité était limitée et était bien inférieure à la demande (capital des investisseurs). En conséquence, le capital a financé des entreprises aux modèles économiques beaucoup plus faibles et a « gonflé » les évaluations des entreprises potentielles. Les années 90 et le début des années 2000 sont un eldorado pour les entreprises technologiques. En 1999, il fait ses débuts aux États-Unis 457 entreprises "de la nouvelle économie". Il y avait de telles entreprises au premier trimestre 2020 91. Le capital facilement disponible a permis à de nombreuses entreprises de réaliser de grandes fusions. Le plus célèbre était la connexion de janvier 2000 entre American Online et Time Warner. C'était le plus important de l'histoire du marché des capitaux américain.

Obtenez Big Fast à partir de janvier 2002.

De nombreuses entreprises opérant sur ce marché ont vendu des histoires d'investisseurs avec des perspectives incroyables. Les pertes actuelles ne sont pas pertinentes car il s'agit de l'acquisition de clients qui doivent créer un « effet de réseau » qui devait procurer un avantage sur la concurrence. Les entreprises se concentraient principalement sur la croissance, quel qu'en soit le coût. De nombreuses entreprises proposaient leurs produits gratuitement ou avec des remises très importantes. La devise qui guidait ces entreprises était "Devenir gros vite" oraz "Devenir grand ou se perdre". Une offre très avantageuse était d'attirer plus de clients et d'accroître la notoriété de la marque. Il y a eu des allégations selon lesquelles cette pratique est à court terme parce que l'entreprise doit éventuellement commencer à gagner de l'argent. Les défenseurs des entreprises de croissance s'y sont opposés, affirmant que dans la nouvelle économie, ce n'est pas le profit qui est le plus important, mais des parts de marché qu'il faut obtenir indépendamment des coûts. Les investisseurs étaient du même avis et ont donc volontiers investi dans des entreprises en croissance.

Entre 1995 et 2000, l'indice Nasdaq Composite, devenu le test décisif des entreprises technologiques, est passé de 1400 7300 points à XNUMX XNUMX points. A son apogée, l'indicateur Des prix pour profiter (P/E) a dépassé le niveau de 200. Il est à noter que lorsque la bulle a éclaté en Japon en 1991, le P/E de la bourse locale était de 80. L'année 1999 a été folle pour de nombreuses entreprises. Qualcomm a augmenté de 2 619 %, tandis que 12 autres sociétés technologiques ont augmenté leur capitalisation de plus de 1000 1999 %. Cependant, XNUMX était déjà une période de « double vitesse », car nombre des « stars » des années précédentes se sont beaucoup moins bien comportées. Le Nasdaq au cours de cette période a été principalement « transporté » par de grandes entreprises technologiques populaires.

Faire éclater la bulle du web

La perte de confiance des investisseurs dans le développement rapide des entreprises technologiques a provoqué une fuite de capitaux des entreprises de croissance vers les entreprises opérant dans l'ancienne économie. Parallèlement, l'augmentation taux d'intérêt en 2000, il a augmenté le "coût de l'argent". Entreprises technologiques en croissance qui se sont principalement concentrées sur l'augmentation des revenus et des parts de marché au détriment de la rentabilité. Les difficultés à lever des capitaux et la hausse des taux d'intérêt ont placé ces entreprises dans une situation financière très difficile : nombre d'entre elles ont été rachetées pour une fraction de leur valeur, tandis que certaines d'entre elles ont dû être mises en liquidation. La baisse de la valorisation des entreprises technologiques mises en difficulté Softbankqui ont investi de manière très agressive dans ce genre d'entreprises.

Après l'éclatement de la bulle, la « mode » est revenue aux entreprises de valeur. Un autre effet de l'éclatement de la bulle a été le plongeon de l'économie américaine dans la récession. Il a incité FED de baisser les taux d'intérêt. L'environnement de taux bas a été l'une des raisons de l'éclatement de la bulle immobilière qui a commencé à éclater en 2007.

Héros de la bulle Dotscom

Pour mieux comprendre ce qu'était la bulle dot.com et à quel point les valorisations boursières étaient éloignées de la réalité, il vaut la peine de suivre les histoires d'entreprises populaires à cette époque.

Pets.com

Il s'agissait d'une entreprise fondée en 1998 et spécialisée dans la vente de produits pour animaux. Pets.com a été enregistré en 1994, mais la société a été créée 4 ans plus tard après avoir été exclue des structures WebMagic. Amazon a acquis 1999 % des actions de la société en 54. Julie Wainwright (PDG Pets.com) a décrit le nom de l'investissement d'Amazon "Le mariage fait au paradis". La même année, Hummer Winblad Venture Partners a également investi dans l'entreprise. Pets.com a dépensé les fonds levés pour la création de grands entrepôts et le développement d'infrastructures de livraison (y compris les voitures). Dans le même temps, la société se développe grâce à l'acquisition, en rachetant en juin 2000 le rival Petstore.com pour 10,6 millions de dollars. Des plans ambitieux signifiaient que l'entreprise cherchait également des capitaux en bourse. En février 2000, la société a levé 82,5 millions de dollars lors de ses débuts au Nasdaq. La capitalisation de l'entreprise était de 300 millions de dollars.

La société pensait également que des campagnes de marketing agressives devaient être utilisées pour gagner la reconnaissance des clients potentiels. Pets.com a dépensé 2000 million de dollars en publicité pendant le Super Bowl en 1,2. Il ne serait pas surprenant si ce n'était du fait qu'au cours de l'exercice précédent, l'entreprise n'a généré que 0,6 million de dollars de revenus. Il convient de mentionner qu'en 1999, la société a dépensé près de 12 millions de dollars en publicité (environ 20 fois plus que les revenus). Les publicités de l'entreprise étaient accrocheuses et le slogan : « parce que les animaux ne peuvent pas conduire » est devenu la pièce maîtresse de l'entreprise (avec la mascotte). En 2000, la société a généré 25,7 millions de dollars et dépensé plus de 60 millions de dollars en publicité. La perte nette cette année était d'environ 85 millions de dollars.

L'entreprise a également tenté d'attirer des clients en proposant des réductions de prix ou la livraison gratuite. Cependant, cela a conduit l'entreprise à livrer constamment des produits à perte (même avant les dépenses de marketing). Le catalogue des produits vendus sur le site Internet était très large (ex : nourriture, jouets ou vêtements pour animaux). Cependant, la plupart des produits proposés sur le site étaient facilement disponibles dans les magasins locaux. Le site Web manquait d'une offre unique qui permettrait la création d'un « fossé » par rapport aux magasins de papeterie. Les clients avaient le choix d'attendre la livraison (souvent plusieurs jours) ou d'acheter "à l'ancienne" dans les magasins de papeterie. L'entreprise n'a pas réussi à changer rapidement ses habitudes d'achat. L'absence d'une nouvelle injection de capital a contraint l'entreprise à déposer le bilan. Il a fallu 9 mois entre l'introduction en bourse et la faillite. En octobre 2000, Amazon détenait une participation de 30 % dans la société. Actuellement, la plus grande entreprise des États-Unis qui propose des produits pour animaux de compagnie en ligne est Chewy, évaluée à 37,8 milliards de dollars.

Publicité Pets.com

Webvan

Il s'agissait d'une entreprise opérant dans le segment de la e-épicerie, c'est-à-dire des livraisons à domicile. Les affaires étaient en avance sur leur temps car ce marché ne fait que gagner en popularité maintenant. L'entreprise avait l'intention d'offrir la livraison de produits alimentaires dans les 30 minutes suivant le moment de l'exécution de la commande. À l'heure actuelle, de tels plans semblent ambitieux, mais dans les années 90, ils étaient encore plus difficiles à mettre en œuvre.

Webvan a été fondée par Louis Borders (co-fondateur du vendeur de livres, disques et cassettes musicales - Borders Group). La société a été fondée en 1996 et a levé des capitaux (3,5 millions de dollars) auprès de Sequoia Capital i Les frontières. Un autre tour de table (50 millions de dollars) a été financé par Séquoia. Il était un autre investisseur Softbank (160 millions de dollars), Goldman Sachs (50 millions de dollars), Commerce électronique i Yahoo! (10 millions de dollars). La société a également obtenu du capital de la bourse (375 millions de dollars), ce qui a donné sa capitalisation à plus de 4,5 milliards de dollars.

Les fonds obtenus ont été utilisés pour élargir l'échelle des opérations. L'entreprise avait besoin d'un entrepôt, d'une flotte de livraison, d'employés et d'un fonds de roulement (stocks). Webvan a choisi la voie de la construction d'un modèle « asset lourd ». Pour cette raison, dans la vague initiale de croissance, plus l'échelle des opérations était grande, plus le besoin en capital de logistique était important pour « répondre » à la demande. L'avantage d'une telle stratégie était « Contrôle » sur l'ensemble de « l'expérience client » (de la commande à la livraison à votre porte). Désavantage - des coûts énormes lors de la croissance de l'entreprise.

Il convient de mentionner que la direction de l'entreprise n'avait pas d'expérience dans le secteur alimentaire (par exemple dans les supermarchés). En conséquence, ils n'avaient pas une connaissance complète des nuances de cette industrie. L'entreprise a également généreusement récompensé le PDG (Georges Shaheen), qu'elle a téléchargé depuis Andersen Consulting. En novembre 1999, Webva a accepté de payer 375 000 $ par an pour le reste de sa vie s'il restait en tant que PDG d'ici la fin juin 2000.

Le problème de l'entreprise était aussi un groupe cible mal sélectionné. La société a ciblé le marché de masse où les clients sont très sensibles aux prix et incapables de payer plus « pour plus de commodité ». Pour cette raison, Webvan devait rivaliser sur les prix sur un marché à très faible marge. La baisse de la marge a rendu la vente non rentable. Dans le même temps, l'entreprise souhaitait offrir les plus hauts standards de service. Sur le long terme, ce n'était pas une mauvaise stratégie, mais cela nécessitait deux facteurs qui ne suffisaient pas : du temps et des capitaux supplémentaires. Il fallait du temps pour « habituer » les clients à l'épicerie en ligne. En retour, des capitaux étaient nécessaires pour financer les promotions, le développement logistique et un service client de qualité.

L'entreprise pensait qu'elle devait croître rapidement (ce qu'on appelle Get Big Fast), c'est pourquoi son activité a « explosé » vers de nouveaux marchés. Webvan a proposé ses services à Washington, San Francisco, Dallas, San Diego, Los Angeles, Chicago, Seattle, Portland, Atlanta, Sacramento et Orange County.

En 2000, la société affichait un chiffre d'affaires de 178 millions de dollars. Cependant, les coûts dans le même temps s'élevaient à 525 millions de dollars. L'entreprise comptait plus de 750 000 clients actifs. Même si les revenus ont continué de croître, Webvan a rencontré des problèmes de liquidité. Les difficultés rencontrées pour obtenir des capitaux supplémentaires ont obligé en 2001 la société à demander une protection contre les créanciers. L'entreprise a dû licencier plus de 2000 2013 employés. Il est à noter qu'en XNUMX, Amazon a lancé son service d'épicerie en ligne (Amazon Fresh). Jeff Bezos a également embauché d'anciens managers de Webvan pour "apprendre des erreurs" commises plusieurs années plus tôt.

Enron

The Crooked E: La vérité non déchiquetée sur Enron (2003)

C'est une autre entreprise qui a fait faillite après l'éclatement de la bulle Internet. Le scandale causé par la faillite d'Enron a entraîné l'effondrement de l'un des plus grands cabinets d'audit - Arthur Andersen. Le scandale a fait d'Enron le protagoniste du film : The Crooked E: La vérité non déchiquetée sur Enron (2003). Deux ans plus tard, un document parut : Enron: Les gars les plus intelligents dans la salle.

Avant la faillite en 2001, l'entreprise employait 22 000 personnes. En 2000, les revenus de l'entreprise étaient de 100 milliards de dollars et elle opérait dans les secteurs de l'énergie, du papier, des communications, des mines et du commerce. C'est cette dernière activité qui s'est développée de manière dynamique, faisant d'Enron l'un des plus gros acheteurs de gaz aux États-Unis. L'entreprise était la coqueluche de l'industrie financière et des médias. Le magazine Fortune en 1996-2001 a décerné à l'entreprise le titre de « entreprise la plus innovante d'Amérique ». La société se vantait de ses bénéfices, mais au troisième trimestre 2001, la société a déclaré une perte nette de 618 millions de dollars. À la demande de la SEC (l'équivalent américain de l'Autorité polonaise de surveillance financière), une analyse a été faite et l'ajustement ultérieur des états financiers pour les années 1997-2000 a réduit le bénéfice net de 2,68 milliards de dollars à 2,09 milliards de dollars. Cela s'est traduit par une perte de confiance des partenaires financiers, ce qui s'est traduit par une perte de liquidité financière. Le scandale a donné lieu à des accusations contre le président d'Enron. J. Skilling a été condamné à 24 ans de prison. Arthur Andersen, à son tour, a répondu pour avoir aidé à falsifier les états financiers. En conséquence, Arthur Andersen a cessé de faire partie des cinq grands des auditeurs.

Un merveilleux trois

Toutes les stars de la bulle Internet n'ont pas fait faillite. Parmi les entreprises qui ont réussi sur le marché, on peut citer Amazon, eBay oraz Priceline (actuellement Réservation). Bien entendu, l'éclatement de la bulle a provoqué une forte liquidation de ces actions. Par exemple, Amazon a perdu plus de 90 % de sa valeur après l'éclatement de la bulle. En 1999, une action Amazon valait 113 $, cependant après deux ans, le cours de l'action de la société est tombé en dessous de 6 $. Cependant, sur le long terme, les offres des entreprises se sont défendues. Après 10 ans, le cours d'Amazon est revenu aux niveaux de 1999. Actuellement, une action vaut plus de 3200 XNUMX $.

lire: Comment investir sur Amazon ? [Guider]

Les sociétés susmentionnées ont réussi à résister aux conditions difficiles de 2001-2003, qui ont entraîné la perte de nombreuses sociétés moins riches en capital. Ils avaient un modèle commercial plus sain, une bonne gestion et n'avaient aucun problème à financer leur croissance. eBay et Priceline avaient le modèle Asset-light, tandis qu'Amazon avait un excellent conseil d'administration qui a introduit avec succès le modèle Asset-heavy.

Résumé

L'éclatement de la bulle Internet a montré que toutes les entreprises en croissance n'ont pas un bel avenir devant elles. Parfois, même un modèle commercial intéressant peut échouer s'il a été créé trop tôt. Les exemples incluent Pets.com ou Webvan. Bien que les entreprises puissent devenir dysfonctionnelles à long terme, elles n'ont pas été en mesure d'obtenir des financements pour un développement ultérieur. Une autre conclusion que l'on peut tirer est que même une diminution de 90 % de la valeur des actions ne signifie pas que l'entreprise est en faillite. Prenons Amazon et Priceline qui, malgré le « pogrom », ont constamment accru leur avantage concurrentiel pendant le marché baissier. Cependant, il convient de rappeler qu'il n'existe pas d'achat d'entreprise quel que soit le prix. Les acheteurs d'actions Amazon en 1999 ont dû attendre 10 ans pour casser le "nominal" à zéro (hors inflation).

Graphique Amazon, intervalle mensuel. La source: XTB xStation.